Знания, желаемое поведение и бизнес результат.
В первой части я высказал своё мнение о бессмысленности брать NPS как результат обучения в корпорате. А что же брать? Что показывать бизнесу? Об этом и поговорим. И давайте вернёмся к фрейму от Киркпатрика, мы застряли на первом уровне. Движемся дальше.
Киркпатрик. Второй уровень. Научение.
Это уровень про то, какие знания и умения участники получили во время обучения.
Киркпатрик. Третий уровень. Поведение.
А вот теперь, смотрим, изменилось ли поведение после обучения. Стал ли участник использовать новое поведение в работе. Это наиважнейший этап - перенос в работу. Именно на нём, чаще всего, происходит слом. И многие скажут, что это уже ответственность руководителя сотрудника - контролировать применение. Мы обучили, проверили, что человек умеет воспроизводить новое поведение, а дальше не наша зона ответственности. Не соглашусь. Ведь именно от этого будет зависеть РЕЗУЛЬТАТ для бизнеса от обучения. То есть считать результат хотим, а помочь с переносом знаний в работу - не наша задача. Так не пойдёт. Идеальная ситуация, когда эта работа выстроена СОВМЕСТНО. Думаю, это точно тема для отдельного большого поста.
Как оценить использование нового поведения в работе? Тут наилучшие методы:
И, посмотрев на третий уровень Киркпатрика, возникает вопрос: "А изменения ли поведения хочет бизнес?"
Мой вывод по третьему уровню. Для многих, этот уровень происходит за пределами обучения. Я с этим не согласен. Если хотите влиять на бизнес-результат, то необходимо участвовать и в переносе знаний. Мне нравится формат марафонов, как элемент финализации обучения и помощи во внедрении нового поведения. Ну и система наставничества именно для этого и нужна, чтобы выстроить перенос навыка из учебной среды в рабочую. Отдельный блок работы руководителя команды обучения - выстраивание коммуникации и работы с руководителями бизнес единиц, чтобы они были частью эффективного процесса обучения.
В первой части я высказал своё мнение о бессмысленности брать NPS как результат обучения в корпорате. А что же брать? Что показывать бизнесу? Об этом и поговорим. И давайте вернёмся к фрейму от Киркпатрика, мы застряли на первом уровне. Движемся дальше.
Киркпатрик. Второй уровень. Научение.
Это уровень про то, какие знания и умения участники получили во время обучения.
- Знания. 15 лет назад я проводил много продуктовых тренингов и вот там было всё просто, мы контрактовались с заказчиком на знания. До тренинга люди плохо знали ваш продукт, после - сильно лучше. Ключевой задачей было разработать такой тест, который бы реально показывал знания. Чаще всего, алгоритм был такой - тест до обучения (10 вопросов), этот же тест после, те же 10 вопросов. Дельта - вот результат обучения. Круто? Ну для тех задач вполне подходило. При этом, давайте посмотрим глазами бизнеса - нужны им ЗНАНИЯ как итог обучения? Очень не часто. Бизнесу важнее какую добавленную стоимость делает человек, а не то, что он знает. Хотя, мы понимаем, что “знания” нужны на пути к “действию”, а “действия” это путь к добавленной стоимости. Мой вывод про знания: крайне редко они могут стать конечным продуктом обучения. “Наши сотрудники увеличили знания на 15% за этот год” - плохой импакт для команды обучения. Но он может быть ЧАСТЬЮ результата, если вы покажете, что те, кто повысил знания, ещё и повысили результаты. Такое бывает, но не всегда.
- Умения. При необходимости, человек может продемонстрировать новое желаемое поведение. Когда-то, мой сенсей это описывал так: "Ловим участника в коридоре и просим отработать возражение (если он учился именно этому). И вот если он сделает это по изученной технологии - результат достигнут". Есть гипотеза, что именно на этом этапе заканчивается ответственность команды обучения, но мне эта гипотеза не близка)))
- Установки. Да, есть ещё и такая штука. Если упростить, то это про то, что кроме знаний и нового умения у участника должно появиться понимание того, что это действительно полезно, нужно и обязательно к использованию. Очень удобный пример, несколькими абзацами выше я писал про продуктовые тренинги, где основной импакт был знания. На самом деле, ещё один важный, но не просчитываемый импакт - это отношение к продукту. То есть, человек может ЗНАТЬ продукт, УМЕТЬ его презентовать, но если он считает, что продукт "плохой", то вряд ли это будет делать. Точно такие же установки могут формироваться и к самому умению. Например, человек может уметь продавать по 5 (6,7...) ступенчатому алгоритму продаж, но не делает этого, так как СЧИТАЕТ, что это неуместно в работе с клиентами.
Киркпатрик. Третий уровень. Поведение.
А вот теперь, смотрим, изменилось ли поведение после обучения. Стал ли участник использовать новое поведение в работе. Это наиважнейший этап - перенос в работу. Именно на нём, чаще всего, происходит слом. И многие скажут, что это уже ответственность руководителя сотрудника - контролировать применение. Мы обучили, проверили, что человек умеет воспроизводить новое поведение, а дальше не наша зона ответственности. Не соглашусь. Ведь именно от этого будет зависеть РЕЗУЛЬТАТ для бизнеса от обучения. То есть считать результат хотим, а помочь с переносом знаний в работу - не наша задача. Так не пойдёт. Идеальная ситуация, когда эта работа выстроена СОВМЕСТНО. Думаю, это точно тема для отдельного большого поста.
Как оценить использование нового поведения в работе? Тут наилучшие методы:
- Различные варианты наблюдения за работой. Личное наблюдение, аудио и видео фиксация, речевая аналитика, моторный контроль. Отдельно отмечу, что сейчас идут попытки внедрить ИИ, чтобы этот контроль происходил без человека и на постоянной основе, участвовал в проекте подключения ИИ к контролю телефонных переговоров (прошло плохо))).
- Тайный покупатель. Кстати, классный инструмент, как-нибудь опишу как его правильно использовать.
И, посмотрев на третий уровень Киркпатрика, возникает вопрос: "А изменения ли поведения хочет бизнес?"
Мой вывод по третьему уровню. Для многих, этот уровень происходит за пределами обучения. Я с этим не согласен. Если хотите влиять на бизнес-результат, то необходимо участвовать и в переносе знаний. Мне нравится формат марафонов, как элемент финализации обучения и помощи во внедрении нового поведения. Ну и система наставничества именно для этого и нужна, чтобы выстроить перенос навыка из учебной среды в рабочую. Отдельный блок работы руководителя команды обучения - выстраивание коммуникации и работы с руководителями бизнес единиц, чтобы они были частью эффективного процесса обучения.
Киркпатрик. Четвертый уровень. Бизнес-результат.
Вот и дошли до этого момента. Помните, в первой части я говорил, что нет единой методологии расчёта результатов тренинга и каждый учебный проект стоит рассматривать отдельно?
То, как вы будете рассчитывать результаты обучения стоит закладывать на этапе согласования цели обучения. Да, да, слышу ваше “спасибо, Кэп!”, но не могу пройти мимо этого момента, так как считаю его ключевым в оценке результатов тренинга. Давайте посмотрим эту историю на примере 2 кейсов.
Вариант А. Пойдём делать, тем более - материалы есть.
Вариант Б. Начнём договариваться об ожидаемом результате проекта.
Да, уважаемый читатель, кажется, ну кто же выберет вариант А? Но в жизни, большая часть делает именно так. Ведь вопрос “сделать КР” это же про процесс, правда? И оценивать будем, состоялся КР или нет, верно?
Вариант Б - мой вариант. Давайте договариваться, а зачем он нужен, этот КР? Например, ожидается развитие бизнеса и нужны дополнительно 25 руководителей или планируется ротация команд, поэтому, нужны 8 новых руководителей. Ну вы поняли, нужен измеримый критерий ожидания от бизнеса.
Пример добротной цели, на Кадровый резерв: "Необходимо подготовить 26 новых руководителей, которые получат повышение в течении ближайших 6 месяцев (да, слово "подготовить" здесь слишком многогранно и его стоит раскрыть, но сейчас фокус на другом - на цифрах и сроках)". Можно кол-во заменить на процент - “80% повышения в течении 6 месяцев в компании, должны получить выпускники КР”.
Думаю, тут сразу становиться понятно как считать результаты этого обучения?
Кстати, обратите внимание, что при таком формате постановки задачи и оценки очень сильно смещается фокус в разработке обучения. Выкидывается всякая шелуха, остаётся максимально прикладное обучение.
P.S.к кейсу: Да, тут возникают отдельные вопросы - а как происходит назначение на должность? Как происходит оценка кандидата? С этим всем тоже придётся разобраться руководителю T&D проекта.
Вот и дошли до этого момента. Помните, в первой части я говорил, что нет единой методологии расчёта результатов тренинга и каждый учебный проект стоит рассматривать отдельно?
То, как вы будете рассчитывать результаты обучения стоит закладывать на этапе согласования цели обучения. Да, да, слышу ваше “спасибо, Кэп!”, но не могу пройти мимо этого момента, так как считаю его ключевым в оценке результатов тренинга. Давайте посмотрим эту историю на примере 2 кейсов.
- Кейс 1.
Вариант А. Пойдём делать, тем более - материалы есть.
Вариант Б. Начнём договариваться об ожидаемом результате проекта.
Да, уважаемый читатель, кажется, ну кто же выберет вариант А? Но в жизни, большая часть делает именно так. Ведь вопрос “сделать КР” это же про процесс, правда? И оценивать будем, состоялся КР или нет, верно?
Вариант Б - мой вариант. Давайте договариваться, а зачем он нужен, этот КР? Например, ожидается развитие бизнеса и нужны дополнительно 25 руководителей или планируется ротация команд, поэтому, нужны 8 новых руководителей. Ну вы поняли, нужен измеримый критерий ожидания от бизнеса.
Пример добротной цели, на Кадровый резерв: "Необходимо подготовить 26 новых руководителей, которые получат повышение в течении ближайших 6 месяцев (да, слово "подготовить" здесь слишком многогранно и его стоит раскрыть, но сейчас фокус на другом - на цифрах и сроках)". Можно кол-во заменить на процент - “80% повышения в течении 6 месяцев в компании, должны получить выпускники КР”.
Думаю, тут сразу становиться понятно как считать результаты этого обучения?
- Не высокий NPS и 10 баллов в разделе “понравилось”.
- Не “повышение уровня знаний, после КР на 48%”.
- Не “участник может поставить задачу по SMART”.
Кстати, обратите внимание, что при таком формате постановки задачи и оценки очень сильно смещается фокус в разработке обучения. Выкидывается всякая шелуха, остаётся максимально прикладное обучение.
P.S.к кейсу: Да, тут возникают отдельные вопросы - а как происходит назначение на должность? Как происходит оценка кандидата? С этим всем тоже придётся разобраться руководителю T&D проекта.
- Кейс 2.
Вариант А. Давайте прогоним через 2-дневный тренинг “мастер звонка”, тем более материалы есть.
Вариант Б. Давай поисследуем, какие зоны роста есть в телефонных переговорах у ЦА, чтобы определить, над чем работать.
Ну вы знаете ответ, который мне больше нравится.
Итак, провели исследование, в рамках которого установили, что специалисты колл-центра просто отвечают на вопросы клиента, не перехватывают инициативу и не предлагают записаться. Делаем гипотезу: проведём учебный проект, где специалисты получат опыт нового поведения, в рамках которого они будут перехватывать инициативу и активно предлагать записаться. Согласовываем эту гипотезу с заказчиком.
Внимание! Мы не подписываемся на изменение бизнес-результата, мы согласуем гипотезу, и если руководство согласно, что эти изменения в поведении приведут к изменению результата, то делаем. И тогда, целью обучения будет именно изменение поведения.
Вот, что интересно, по факту, то что мы можем сделать в рамках обучения, ограничивается двумя уровнями по Киркпатрику - мы можем сделать обучение, которое:
- понравится ученикам;
- увеличит уровень знаний учеников;
- ученик сможет воспроизвести новое желаемое поведение.
- человек изменит поведение в работе.
Чтобы достичь бизнес-результата необходимо грамотно определить проблему, сделать гипотезу и только потом делать обучение.
Итак, ключевой ЛАЙФХАК: "Чтобы достичь бизнес-результата необходимо грамотно определить проблему, сделать гипотезу, что может повлиять на бизнес-результат и только потом делать обучение". Тогда и измерять вы будете:
- произошло ли изменение поведения;
- и если пункт 1 случился, то повлияло ли это на нужный бизнес показатель;
- и вот после этого, можно попробовать перевести в деньги бизнес-результат, полученный в пункте 2 (об этом будет в третьей части).
Еще один лайфхак - не раскатывать сразу обучение на всех, а сделать тестовый проект и посмотреть, подтверждается ли гипотеза, и только после этого переходить к раскатке обучения на всех.
Мой вывод по четвёртому уровню. Достичь его мы можем только благодаря хорошему исследованию проблематики, с которой пришёл заказчик и верным гипотезам, какое изменение поведения учеников приведёт к изменению бизнес-результатов.
Пока делается обучение ради обучения (то есть, пока обучение это просто процесс "надо сделать тренинг по переговорам" , то "ок, делаем тренинг по переговорам, материалы-то есть"), не решая конкретные задачи бизнеса, считать бизнес-результат бессмысленно. Хотя он, результат, может и быть, просто это не прямое действие обучения, а, скорее, побочный эффект.
Резюме 2 части. Максимум, который вы можете достичь обучением - это изменения поведения учеников. А вот приведёт это к изменению бизнес-результата или нет зависит от:
- исследования проблематики, с которой к вам обратились;
- от верности гипотезы, которую удастся выдвинуть после исследования;
- и только после этого, от качества обучения, которое вы выстроите.
P.S. Я понимаю, что осталось ещё много вопросов, например: "Ну ок, тут понятно, а что делать с такими форматами обучения, как “адапатция”, “вводное обучение новичков в профессии” и прочих, как посчитать их эффективность? И вообще, а как посчитать деньги, которые приносит компании отдел обучения?".
Об этом - в третьей части.