Считаем результаты разных форм обучений
Подвожу итог своих размышлений в трёх частях про измерение результатов обучения. В этой статье общие выводы.
Предлагаю всё обучение в корпорате разделить на несколько групп:
А. Постоянное обучение новичков (входное обучение).
Что тут измерять:
📌 скорость выхода на “взрослый план” (это сложный вариант)
📌 текучку на испытательном сроке
📌достижение нужного уровня скилла, по договорённости с бизнесом.
Это простая история, чаще всего от вас требуют сотрудника с минимально-удовлетворительным уровнем скилла для работы. Тут измерение достижения результата, чаще всего, идёт в формате разного рода экзаменов и наблюдений.
Рекомендация 1: К этим экзаменам, привлекать бизнес заказчика, ведь именно они лучше понимают, кто им подходит.
Рекомендация 2: Периодически исследовать ту профессию, которой вы учите. У нас буквально в прошлом году такое исследование показало, что профессия сильно изменилась, у неё появилось много нюансов, а обучение как было разработано 10 лет назад, так и шло.
Рекомендация 3: если, всё таки, нужно измерение бизнес-метрик от входного обучения, то лучше сделайте это сразу, при запуске первых групп, и если результат ок, то потом измерять можно точечно, например, раз в год.
Б. Системное обучение руководителей.
Важнейшая задача для корпоративных университетов\академий. При этом, данный тип обучения, крайне тяжело обсчитать в метриках.
Рекомендация: так как результат работы руководителя, это результат работы команды, то и замерять надо команду. Из моего опыта - на большой программе обучения руководителей в большом it корпорате, мы использовали чуть изменённый тест Гэллопа на команду до и после. Тем самым смотрел ощутили ли сотрудники изменившиеся патерны поведения руководителя. Ну и потом смотрели связь изменений в результатах Гэллопа и бизнес результатах команд. И связь просчитывалась почти у всех (динамика изменения бизнес метрик у разных команд, про то, что нужно смотреть именно динамику - писал в третьей статье).
В. Профилактические обучения.
Можно назвать ещё “обучение на вырост”, распространены в больших компаниях. Что-то про выгорание, про эмоциональный интеллект, про стресс…
Вещь хорошая, но, на мой взгляд, вообще не просчитываема в бизнес-результатах. У нас есть байка на этот счёт: если приглашаешь провайдера на проект обучения руководителей, они презентуют красивую программу, состоящую из всего, что только можно сделать. Но как только предлагаешь им в качестве метрик успеха обучения - бизнес метрики, то первым из программы пропадает эмоциональный интеллект)))
В общем, если есть ресурсы проводите, но как считать эффективность таких проектов - не знаю))))
Г. Точечное решение бизнес-запросов (в том числе: кадровые резервы и курсы повышения квалификации). Вот об этом более подробно ниже, так как это большой пласт работы команд обучения.
Предлагаю всё обучение в корпорате разделить на несколько групп:
А. Постоянное обучение новичков (входное обучение).
Что тут измерять:
📌 скорость выхода на “взрослый план” (это сложный вариант)
📌 текучку на испытательном сроке
📌достижение нужного уровня скилла, по договорённости с бизнесом.
Это простая история, чаще всего от вас требуют сотрудника с минимально-удовлетворительным уровнем скилла для работы. Тут измерение достижения результата, чаще всего, идёт в формате разного рода экзаменов и наблюдений.
Рекомендация 1: К этим экзаменам, привлекать бизнес заказчика, ведь именно они лучше понимают, кто им подходит.
Рекомендация 2: Периодически исследовать ту профессию, которой вы учите. У нас буквально в прошлом году такое исследование показало, что профессия сильно изменилась, у неё появилось много нюансов, а обучение как было разработано 10 лет назад, так и шло.
Рекомендация 3: если, всё таки, нужно измерение бизнес-метрик от входного обучения, то лучше сделайте это сразу, при запуске первых групп, и если результат ок, то потом измерять можно точечно, например, раз в год.
Б. Системное обучение руководителей.
Важнейшая задача для корпоративных университетов\академий. При этом, данный тип обучения, крайне тяжело обсчитать в метриках.
Рекомендация: так как результат работы руководителя, это результат работы команды, то и замерять надо команду. Из моего опыта - на большой программе обучения руководителей в большом it корпорате, мы использовали чуть изменённый тест Гэллопа на команду до и после. Тем самым смотрел ощутили ли сотрудники изменившиеся патерны поведения руководителя. Ну и потом смотрели связь изменений в результатах Гэллопа и бизнес результатах команд. И связь просчитывалась почти у всех (динамика изменения бизнес метрик у разных команд, про то, что нужно смотреть именно динамику - писал в третьей статье).
В. Профилактические обучения.
Можно назвать ещё “обучение на вырост”, распространены в больших компаниях. Что-то про выгорание, про эмоциональный интеллект, про стресс…
Вещь хорошая, но, на мой взгляд, вообще не просчитываема в бизнес-результатах. У нас есть байка на этот счёт: если приглашаешь провайдера на проект обучения руководителей, они презентуют красивую программу, состоящую из всего, что только можно сделать. Но как только предлагаешь им в качестве метрик успеха обучения - бизнес метрики, то первым из программы пропадает эмоциональный интеллект)))
В общем, если есть ресурсы проводите, но как считать эффективность таких проектов - не знаю))))
Г. Точечное решение бизнес-запросов (в том числе: кадровые резервы и курсы повышения квалификации). Вот об этом более подробно ниже, так как это большой пласт работы команд обучения.
Корпоративное обучение сильно отличается от других видов обучения (университеты, моос и прочие EdTech’и). Прежде всего целями - за редким исключением, интерес заказчика в корпоративном мире лежит в области бизнес метрик. Даже когда запрос звучит как “обучение по стрессоустойчивости”, то за ним, скорее всего, стоит то, как стресс влияет на эффективность работы сотрудника. В общем, первый поинт:
1️⃣ Проектируя обучение, отличайте:
📌 цели обучения
📌 бизнес метрики, на которые должно повлиять ваше обучение.
И тут очень простая история, ключевые метрики mooc платформ: nps, csat, csi никому не интересны в бизнесе. Вы можете их измерять “для себя”, но… Если ваши программы обучения не достигают бизнес целей, то какая разница какой csat у вашего курса?
2️⃣ Не показывайте бизнес-заказчику великолепные nps вашего курса - кому-то просто всё равно, а кого-то это будет бесить. Говорите на языке бизнеса.
Самый топовый результат обучения - достижение бизнес метрики заказчика. Это значит, что огромную работу надо проделать на этапе выявления потребности, чтобы понять, а на что должно работать это обучение. Это не просто. Крайне редко заказчики приходят с конкретной целью - “слушай, мы посмотрели аналитику, видим, что для выполнения плана… нам надо увеличить конверсию звонков в визит с 9% до 11%, давай посмотрим, чем тут может помочь обучение”. Это хороший разговор с заказчиком, но...
3️⃣ Грубая ошибка подписываться под изменение бизнес-метрики. К сожалению, между бизнес метрикой и обучением очень большой зазор.
“Ок, давай поисследуем, что могут изменить в поведении специалисты колл центра, что сможет нам дать прирост конверсии на 2%”.
4️⃣ Мы можем выявить гипотезы, какие изменения в поведении сотрудника могут привести к желаемой бизнес-метрики. Для того, чтобы снизить ошибку - нужно хорошенько поисследовать ситуацию сейчас (точку 0).
Гипотезы должны быть “точечными”, чтобы достичь цели. То есть - “мы установили, что специалисты кол центра плохо работают, поэтому всех надо обучать по программе телефонные переговоры” - так себе история. А вот гипотеза “в нашем исследовании было 15 возражений со стороны клиентов и только 1 сотрудник попытался его отработать” уже перспектвней. Но, в любом случае:
5️⃣ Гипотезу необходимо согласовать с бизнесом. У вас должна быть виза, что заказчик согласен, что работа над этой гипотезой может привести к достижению нужной бизнес метрики.
И вот, гипотеза есть, обучение сделано, и оно достигло результата. Вопрос -”ну и нафига вам в таком случае считать ROI от обучения”?
6️⃣ ROI не надо считать не потому что это сложно, а потому что это бессмысленно: тут или ваше обучение достигает бизнес-метрик и это то что нужно заказчику или вы просто отрабатываете запросы “а давай проведём тренинг…” ну и в таком случае бессмысленно считать, потому что там никакого результата не будет)))) Если вас просят посчитать ROI от обучения - это плохой триггер, похоже, ваш стейкхолдер не доволен обучением.
Ок, выше описана идеалистическая картинка. Но не всё же так ровно в оценке результатов обучения?
Вообще нет))) В большинстве случаев, результаты от обучения считаются от "раза к разу", не системно. И это нормально. У нас часто бывает, что к моменту окончания проекта все уже в 3х других проектах и если нет запроса от бизнеса на просчёт результата, то самим уже просто не до этого. Это жизнь.
1️⃣ Проектируя обучение, отличайте:
📌 цели обучения
📌 бизнес метрики, на которые должно повлиять ваше обучение.
И тут очень простая история, ключевые метрики mooc платформ: nps, csat, csi никому не интересны в бизнесе. Вы можете их измерять “для себя”, но… Если ваши программы обучения не достигают бизнес целей, то какая разница какой csat у вашего курса?
2️⃣ Не показывайте бизнес-заказчику великолепные nps вашего курса - кому-то просто всё равно, а кого-то это будет бесить. Говорите на языке бизнеса.
Самый топовый результат обучения - достижение бизнес метрики заказчика. Это значит, что огромную работу надо проделать на этапе выявления потребности, чтобы понять, а на что должно работать это обучение. Это не просто. Крайне редко заказчики приходят с конкретной целью - “слушай, мы посмотрели аналитику, видим, что для выполнения плана… нам надо увеличить конверсию звонков в визит с 9% до 11%, давай посмотрим, чем тут может помочь обучение”. Это хороший разговор с заказчиком, но...
3️⃣ Грубая ошибка подписываться под изменение бизнес-метрики. К сожалению, между бизнес метрикой и обучением очень большой зазор.
“Ок, давай поисследуем, что могут изменить в поведении специалисты колл центра, что сможет нам дать прирост конверсии на 2%”.
4️⃣ Мы можем выявить гипотезы, какие изменения в поведении сотрудника могут привести к желаемой бизнес-метрики. Для того, чтобы снизить ошибку - нужно хорошенько поисследовать ситуацию сейчас (точку 0).
Гипотезы должны быть “точечными”, чтобы достичь цели. То есть - “мы установили, что специалисты кол центра плохо работают, поэтому всех надо обучать по программе телефонные переговоры” - так себе история. А вот гипотеза “в нашем исследовании было 15 возражений со стороны клиентов и только 1 сотрудник попытался его отработать” уже перспектвней. Но, в любом случае:
5️⃣ Гипотезу необходимо согласовать с бизнесом. У вас должна быть виза, что заказчик согласен, что работа над этой гипотезой может привести к достижению нужной бизнес метрики.
И вот, гипотеза есть, обучение сделано, и оно достигло результата. Вопрос -”ну и нафига вам в таком случае считать ROI от обучения”?
6️⃣ ROI не надо считать не потому что это сложно, а потому что это бессмысленно: тут или ваше обучение достигает бизнес-метрик и это то что нужно заказчику или вы просто отрабатываете запросы “а давай проведём тренинг…” ну и в таком случае бессмысленно считать, потому что там никакого результата не будет)))) Если вас просят посчитать ROI от обучения - это плохой триггер, похоже, ваш стейкхолдер не доволен обучением.
Ок, выше описана идеалистическая картинка. Но не всё же так ровно в оценке результатов обучения?
Вообще нет))) В большинстве случаев, результаты от обучения считаются от "раза к разу", не системно. И это нормально. У нас часто бывает, что к моменту окончания проекта все уже в 3х других проектах и если нет запроса от бизнеса на просчёт результата, то самим уже просто не до этого. Это жизнь.
Есть у меня лайфхак. Я считаю с одним заказчиком результаты от обучения 1-2 раза в год. То есть, мы посчитали, увидели цифры, и далее эти цифры где-то в голове будут транслироваться у этого заказчика и на другие ваши проекты. То есть, мы делаем 5-6 проектов с заказчиком, в 1-2 считаем результаты. В большинстве случаев это больше, чем достаточно.