Давайте попробуем тренажёр.
Кейс.
Вы - руководитель (или заместитель руководителя) отдела продаж банковских продуктов для физических лиц. Ваша команда уже больше года демонстрирует отличные результаты и работает слаженно и эффективно.
Вы применяете различные управленческие инструменты, но главное - все процессы чётко структурированы: каждый сотрудник понимает свои задачи, алгоритмы работы и систему мотивации. Такой подход позволяет минимизировать хаос и предотвращать критические ошибки.
В команду приходит новый менеджер по корп продажам - Ян. Он опытный специалист, быстро осваивается и начинает показывать хорошие результаты. Однако с дисциплиной у Яна есть сложности: он неохотно соблюдает внутренние регламенты и стандарты банка, несмотря на ваши многочисленные объяснения, просьбы и даже предупреждения. Вам приходится постоянно контролировать его, чтобы он не нарушал установленные процедуры. При этом Ян отлично ладит с клиентами, получает положительные отзывы и приносит хорошие показатели, но работа с ним отнимает у вас много времени и нервов.
Вы решаете пока не принимать радикальных мер, надеясь, что ситуация выправится.
Однажды Ян приходит к вам с инициативой: в свободное время он разработал новый скрипт для работы с клиентами, который значительно ускоряет оформление заявок на банковские продукты и делает процесс более удобным для клиентов. Вы даёте идею на рассмотрение коллегам, и команда признаёт, что это действительно полезное нововведение. Вы благодарите Яна и публично отмечаете его вклад.
В конце отчётного периода руководство банка просит вас выбрать сотрудника для премирования за выдающиеся результаты. Ян - очевидный кандидат: его инициатива улучшила работу отдела и повысила удовлетворённость клиентов.
Но возникает дилемма: как соотнести его вклад с тем, что он регулярно нарушает внутренние стандарты и создаёт риски для команды и банка?
Вы - руководитель (или заместитель руководителя) отдела продаж банковских продуктов для физических лиц. Ваша команда уже больше года демонстрирует отличные результаты и работает слаженно и эффективно.
Вы применяете различные управленческие инструменты, но главное - все процессы чётко структурированы: каждый сотрудник понимает свои задачи, алгоритмы работы и систему мотивации. Такой подход позволяет минимизировать хаос и предотвращать критические ошибки.
В команду приходит новый менеджер по корп продажам - Ян. Он опытный специалист, быстро осваивается и начинает показывать хорошие результаты. Однако с дисциплиной у Яна есть сложности: он неохотно соблюдает внутренние регламенты и стандарты банка, несмотря на ваши многочисленные объяснения, просьбы и даже предупреждения. Вам приходится постоянно контролировать его, чтобы он не нарушал установленные процедуры. При этом Ян отлично ладит с клиентами, получает положительные отзывы и приносит хорошие показатели, но работа с ним отнимает у вас много времени и нервов.
Вы решаете пока не принимать радикальных мер, надеясь, что ситуация выправится.
Однажды Ян приходит к вам с инициативой: в свободное время он разработал новый скрипт для работы с клиентами, который значительно ускоряет оформление заявок на банковские продукты и делает процесс более удобным для клиентов. Вы даёте идею на рассмотрение коллегам, и команда признаёт, что это действительно полезное нововведение. Вы благодарите Яна и публично отмечаете его вклад.
В конце отчётного периода руководство банка просит вас выбрать сотрудника для премирования за выдающиеся результаты. Ян - очевидный кандидат: его инициатива улучшила работу отдела и повысила удовлетворённость клиентов.
Но возникает дилемма: как соотнести его вклад с тем, что он регулярно нарушает внутренние стандарты и создаёт риски для команды и банка?
Как вы поступите в этой ситуации?
(эту часть мы даём в формате голосовалки)
○ А. Яна нужно уволить. Разовые улучшения не перевесят серьезных регулярных рисков.
○ В. Яна нужно наградить. Плевать на риски и дополнительную работу для команды.
○ С. Объяснить Яну, что вы хотели дать ему премию. Но не можете этого сделать из-за его нарушений.
○ D. Ничего не нужно делать - ни представлять Яна к премии, ни наказывать.
○ Е. Наградить, но объяснить, что вы в последний раз закрываете глаза на нежелание следовать правилам.
(эту часть мы даём в формате голосовалки)
○ А. Яна нужно уволить. Разовые улучшения не перевесят серьезных регулярных рисков.
○ В. Яна нужно наградить. Плевать на риски и дополнительную работу для команды.
○ С. Объяснить Яну, что вы хотели дать ему премию. Но не можете этого сделать из-за его нарушений.
○ D. Ничего не нужно делать - ни представлять Яна к премии, ни наказывать.
○ Е. Наградить, но объяснить, что вы в последний раз закрываете глаза на нежелание следовать правилам.
(После ответа, человек получает наш ответ. Ключевое - это не ответ, с единственно верным решением, это именно РАЗМЫШЛЕНИЕ ОПЫТНОГО УПРАВЛЕНЦА, они ниже)
Комментарии к кейсу.
Вариант А выбирают люди, которые о работе менеджеров узнали не из вебинаров. Когда побываешь в такой ситуации, сразу по-другому смотришь на мир. )) Но странно, если вы решили уволить человека именно сейчас, когда пришло время награждения. Выглядит - неуместно.
Вариант В, напротив, либо свидетельство природной мягкости, либо неопытность. Награждать человека у которого куча косяков, заметных для коллег - заложить себе мину замедленного действия. Вы как будто бы показываете - можно ВСЁ, главное результат. Но это чушь. Даже в самых бирюзовых организациях есть правила. А уж тем более в банке.
Менеджер в реальности выбрал вариант С, объяснил Яну, что эта премия должна была быть его, но из-за вот таких-то проступков, он её не получил.
В итоге это не помогло — Ян разозлился, расстроился, и через некоторое время ушел работать в другое место. Люди — они такие. Как не объясняй логику своего решения, крайне тяжело люди принимают любое решение, которое "против них". К этому надо быть готовым.
Вариант D (ничего не делать), конечно, не менджерский. У вас есть "проблемный гений" и если им не заниматься, то в какой-то момент его "проблемность" принесёт очень большую проблему. Меня как-то увольняли из-за огромного залёта такого гения, я уж знаю, о чём говорю))))
Вариант Е (наградить, но с оговорками), в целом, хорош, но бессмысленный. Знаю многих менеджеров, которые выбрали бы его, чтобы показать - да, мы награждаем за результат, но и видим косяки процесса. Сейчас - премия твоя (по правилам премии), но это не обнуляет другие залёты.
Думаю, Ян уволился бы в любом случае - кварталом раньше, кварталом позже. Просто бывают люди, заточенные под правильно организованную работу, а бывают те, кому никак ничего не объяснить. Они считают, что они гении, творцы и им всё должно прощаться. По факту же, системный середняк на дистанции будет выгоднее талантливого раздолбая. И либо вы их терпите, либо расстаетесь.
Тут уж что вам важнее для сегодняшней ситуации вашего бизнеса, вашей команды: держать такого человека в команде, ловить риски и подтачивать систему процессов, или лишиться нестандартного генератора столь же нестандартных решений.
Вариант А выбирают люди, которые о работе менеджеров узнали не из вебинаров. Когда побываешь в такой ситуации, сразу по-другому смотришь на мир. )) Но странно, если вы решили уволить человека именно сейчас, когда пришло время награждения. Выглядит - неуместно.
Вариант В, напротив, либо свидетельство природной мягкости, либо неопытность. Награждать человека у которого куча косяков, заметных для коллег - заложить себе мину замедленного действия. Вы как будто бы показываете - можно ВСЁ, главное результат. Но это чушь. Даже в самых бирюзовых организациях есть правила. А уж тем более в банке.
Менеджер в реальности выбрал вариант С, объяснил Яну, что эта премия должна была быть его, но из-за вот таких-то проступков, он её не получил.
В итоге это не помогло — Ян разозлился, расстроился, и через некоторое время ушел работать в другое место. Люди — они такие. Как не объясняй логику своего решения, крайне тяжело люди принимают любое решение, которое "против них". К этому надо быть готовым.
Вариант D (ничего не делать), конечно, не менджерский. У вас есть "проблемный гений" и если им не заниматься, то в какой-то момент его "проблемность" принесёт очень большую проблему. Меня как-то увольняли из-за огромного залёта такого гения, я уж знаю, о чём говорю))))
Вариант Е (наградить, но с оговорками), в целом, хорош, но бессмысленный. Знаю многих менеджеров, которые выбрали бы его, чтобы показать - да, мы награждаем за результат, но и видим косяки процесса. Сейчас - премия твоя (по правилам премии), но это не обнуляет другие залёты.
Думаю, Ян уволился бы в любом случае - кварталом раньше, кварталом позже. Просто бывают люди, заточенные под правильно организованную работу, а бывают те, кому никак ничего не объяснить. Они считают, что они гении, творцы и им всё должно прощаться. По факту же, системный середняк на дистанции будет выгоднее талантливого раздолбая. И либо вы их терпите, либо расстаетесь.
Тут уж что вам важнее для сегодняшней ситуации вашего бизнеса, вашей команды: держать такого человека в команде, ловить риски и подтачивать систему процессов, или лишиться нестандартного генератора столь же нестандартных решений.
Ну как вам кейс?
Увидели, что ключевое это не верный\не верный ответ - а посмотреть, как размышляет другой опытный менеджер. А если новый руководитель будет решать такого рода кейсы с определённой периодичностью - это сильно поможет его мышлению, он сможет РАЗМЫШЛЯТЬ, анализировать варианты реешния и ДЕЛАТЬ выбор, исходя именно на размышлении.
Увидели, что ключевое это не верный\не верный ответ - а посмотреть, как размышляет другой опытный менеджер. А если новый руководитель будет решать такого рода кейсы с определённой периодичностью - это сильно поможет его мышлению, он сможет РАЗМЫШЛЯТЬ, анализировать варианты реешния и ДЕЛАТЬ выбор, исходя именно на размышлении.
А вот и статья про формат обучения "кейсовый тренажёр".
Кейсовый тренажёр.
Один из моих любимых форматов обучения. Напомню - я сторонник того, что форматы надо смешивать, нет одного идеального.
Договоримся о понятиях.
➡️ Кейс - описание ситуации, максимально приближенной к рабочей, которые надо проанализировать и решить (найти причины, спрогнозировать эффект, разработать действия...).
➡️ Кейсовый тренажёр - набор таких кейсов, которые участник решает с определённой периодичностью (например, 2 раза в неделю), тем самым лучше и лучше понимая мышление экспертов в теме.
Когда использовать кейсовые тренажёры.
Будь моя воля, я бы использовал везде))) Но классически мы их используем в обучении руководителей, для тренировки "мышцы принятия решений". Мне кажется, что это очень недооценённый скил у руководителей. А ведь самые ключевые наши задачи - это принимать решения. Кого выбрать на повышение, кого премировать, кому поставить задачку со звёздочкой, как интерпретировать саботаж подчинённого, а что делать, когда явно видишь, что кто-то к тебе подлизывается... Огромное количество типовых и уникальных ситуаций происходит с руководителем каждый день. С опытом, ты находишь решения для всех (кстати, не факт, что самые эффективные), но когда ты сталкиваешься первый раз с какой-то ситуацией, она может тебя поставить в тупик.
Недавно разговаривал со своим знакомым менеджером, он рассказывал о своём подчинённом, тоже управленце, который всегда действует стандартно и у него на всё готовы стандартные решения.
Моё мнение - так он может и не понимает, что могут быть другие решения. И кейсовый тренажёр может быть инструментом расширения инструментария управленца - он может увидеть другие возможные линии поведения и проанализировать их эффективность.
Виды кейсов.
➡️ Открытый кейс - у него нет вариантов решения, и решение вырабатывает сам ученик. Здорово подходит для тренингов\вебинаров, помогает запустить обсуждение и понять мышление учеников.
➡️ Закрытый кейс - кейс с вариантами решений и ученику надо выбрать наиболее подходящее решение. Я считаю, что именно закрытые кейсы дают наилучший учебный эффект. И вот почему: они СРАЗУ задают векторы решений, которые неопытный человек даже представить не может. То есть, сильно расширяют кругозор.
Алгоритм работы кейсового тренажёра.
1. Даём кейс. Максимально приближенный к работе человека. Мы всегда адаптируем кейсы под бизнес заказчика.
2. Даём варианты решений. Важно, тут не должно быть очевидно правильных и очевидно глупых.
3. Либо сразу после решения, либо через время, человеку становиться доступен ответ. Но вначале мы даём статистику по ответам - какие ответы выбирали чаще. Это всегда полезно, увидеть, что разные люди выбирают разные решения.
4. Ключевое: мы не даём ответ верно\неверно, мы показываем ХОД РАЗМЫШЛЕНИЯ опытного человека.
Где беру кейсы?
Меня можно назвать коллекционером))) Что-то придумываю сам, что-то нахожу-сохраняю, что-то пишем с командой\экспертами... В общем, в моей коллекции штук 60 обработанных кейсов. Естественно, каждый раз я их дорабатываю под клиента\бизнес\уровень должности.
Если хотите добавить такой инструмент в свои программы развития управленцев: как элемент большой программы или как просто "необязательный дополнительный формат", пишите, с удовольствием адаптируем под вас.
Один из моих любимых форматов обучения. Напомню - я сторонник того, что форматы надо смешивать, нет одного идеального.
Договоримся о понятиях.
➡️ Кейс - описание ситуации, максимально приближенной к рабочей, которые надо проанализировать и решить (найти причины, спрогнозировать эффект, разработать действия...).
➡️ Кейсовый тренажёр - набор таких кейсов, которые участник решает с определённой периодичностью (например, 2 раза в неделю), тем самым лучше и лучше понимая мышление экспертов в теме.
Когда использовать кейсовые тренажёры.
Будь моя воля, я бы использовал везде))) Но классически мы их используем в обучении руководителей, для тренировки "мышцы принятия решений". Мне кажется, что это очень недооценённый скил у руководителей. А ведь самые ключевые наши задачи - это принимать решения. Кого выбрать на повышение, кого премировать, кому поставить задачку со звёздочкой, как интерпретировать саботаж подчинённого, а что делать, когда явно видишь, что кто-то к тебе подлизывается... Огромное количество типовых и уникальных ситуаций происходит с руководителем каждый день. С опытом, ты находишь решения для всех (кстати, не факт, что самые эффективные), но когда ты сталкиваешься первый раз с какой-то ситуацией, она может тебя поставить в тупик.
Недавно разговаривал со своим знакомым менеджером, он рассказывал о своём подчинённом, тоже управленце, который всегда действует стандартно и у него на всё готовы стандартные решения.
Моё мнение - так он может и не понимает, что могут быть другие решения. И кейсовый тренажёр может быть инструментом расширения инструментария управленца - он может увидеть другие возможные линии поведения и проанализировать их эффективность.
Виды кейсов.
➡️ Открытый кейс - у него нет вариантов решения, и решение вырабатывает сам ученик. Здорово подходит для тренингов\вебинаров, помогает запустить обсуждение и понять мышление учеников.
➡️ Закрытый кейс - кейс с вариантами решений и ученику надо выбрать наиболее подходящее решение. Я считаю, что именно закрытые кейсы дают наилучший учебный эффект. И вот почему: они СРАЗУ задают векторы решений, которые неопытный человек даже представить не может. То есть, сильно расширяют кругозор.
Алгоритм работы кейсового тренажёра.
1. Даём кейс. Максимально приближенный к работе человека. Мы всегда адаптируем кейсы под бизнес заказчика.
2. Даём варианты решений. Важно, тут не должно быть очевидно правильных и очевидно глупых.
3. Либо сразу после решения, либо через время, человеку становиться доступен ответ. Но вначале мы даём статистику по ответам - какие ответы выбирали чаще. Это всегда полезно, увидеть, что разные люди выбирают разные решения.
4. Ключевое: мы не даём ответ верно\неверно, мы показываем ХОД РАЗМЫШЛЕНИЯ опытного человека.
Где беру кейсы?
Меня можно назвать коллекционером))) Что-то придумываю сам, что-то нахожу-сохраняю, что-то пишем с командой\экспертами... В общем, в моей коллекции штук 60 обработанных кейсов. Естественно, каждый раз я их дорабатываю под клиента\бизнес\уровень должности.
Если хотите добавить такой инструмент в свои программы развития управленцев: как элемент большой программы или как просто "необязательный дополнительный формат", пишите, с удовольствием адаптируем под вас.
