Run & Сhange

2026-01-16 09:58 Лайфхаки

В декабре я общался с 3мя руководителями функции обучения, которые приняли новые команды. И они столкнулись со схожими проблемами: для того, чтобы трансформировать функцию, нужно трансформировать команду. Было у меня такое, позвольте, поделюсь.
Но, к моему опыту мы добавили ещё комментарии от крутейшего специалиста по change-менеджменту, для которого внедрение изменений - ежедневная работа.

Знакомьтесь, Андрей Тихонов, delivery manager в Т-банке. Чтобы упростить, его профессия находиться на стыке: чендж менеджмента, управления поставкой, проектно-продуктовых подходов и дата дривен. Кажется, не то что бы я упростил))))
В статье вы увидите его комментарии по каждому пункту, они выделены "цитатой", вот как это ↓

Если посмотреть на описанный тобой алгоритм чуть со стороны change-менеджмента, то он практически полностью ложится на модель ADKAR - просто в тексте не названы последние буквы, без которых изменения редко закрепляются и идет откат.

Ситуация: есть существующий многие годы отдел обучения, который ведёт программы, как и 10 лет назад. Эти программы поросли пылью, никто не знает их эффективность, но они есть. Чаще всего, 80-90% этих программ это потоковое обучение новичков.
Как может звучать задача: надо обновить программы, перевести их в более эффективный формат, сократить время на живые тренинги...

Ядро этой задачи: тебе надо изменить команду, чтобы она готова была изменять программы и подходы. Чаще всего, тебе не дают дополнительных ресурсов на это - работай с теми кто есть.
В общем, говоря на языке проектного управления: тебе надо сделать change(изменить программы и команды), при этом, не останавливая run (выполнение текущих программ).
Это считается сложной задачкой

Решение

Итак, смотрим как трансформировать функцию обучения, через призму модели ADKAR:

A - Awareness (осознание необходимости изменений)
Информирование.
Вся команда должна понимать, куда будет идти обучение. То есть, все должны понимать, что вы делаете. Тут возникнет сопротивление, и чем раньше - тем лучше. Пусть люди начнут проживать понимание, что по другому уже не получится.

Команда начинает понимать, что «как раньше» больше не работает, и почему изменения вообще происходят. Важно, что сопротивление здесь не ошибка процесса, а нормальный побочный эффект осознания.

D - Desire (желание участвовать в изменениях)
Нужна команда изменений. Необходимо найти из команды 2-3 человека, открытых к изменениям, понимающим, что продукт, который делают сейчас требует изменений. В идеале, чтобы у этих ребят был опыт (из других компаний), как может быть выстроено обучение. То есть, если вы внедряете смешанное обучение, то желательно, чтобы они работали с ним ранее.

Эти 2–3 человека, носители желания, а не просто знаний. Через них формируется ответ на вопрос «а зачем лично мне в этом участвовать», без которого команда формально всё поймёт, но внутрь не включится.

K - Knowledge (знания, как делать новый процесс)
Обучение.
Вся команда должна УМЕТЬ работать в новом формате и понимать, как он устроен. Без обучения, здесь не обойтись. Оно же помогает снять сопротивление. Когда у человека появляются знания, они вытесняют страх, который возникает при ожидании "изменений".
В такой ситуации мы в 2022м году разработали программу "корпоративный методист", где за полтора месяца давали базу педагогического дизайнера (не нравится мне этот термин, но он лучше описывает роль, чем просто "методист"). В рамках этой программы люди работали над переработкой СВОЕЙ основной программы. По итогу, мы не просто обучили людей, а каждый подготовил новую программу (или хотя бы основу её).
Плюс, так как программа обучения была смешанной, участники ещё и прожили ученический опыт.

Обучение не абстрактное, а сразу на своём продукте. Это резко снижает страх и превращает изменения из теории в практику.

A - Ability (умение применять знания на практике)
С "командой изменений" и профильными экспертами начинайте перелопачивать и готовить к запуску одну из программ. Только одну, не все сразу! Вам важно сделать её круто, чтобы остальные увидели, какой крутой может быть их программа (под словом "крутая" может скрываться разное наполнение, в зависимости от стоящих перед вами задач).

Это уже Ability. Здесь команда не просто знает «как надо», а реально делает, ошибается, дорабатывает и получает первый рабочий результат. Очень важный момен, фокус на одной программе, а не на всём сразу.

R - Reinforcement (закрепление изменений)

Вот этого элемента в явном виде часто не хватает, и здесь, на мой взгляд, можно усилить модель. После первого успешного кейса важно:
публично зафиксировать, что получилось;
показать эффект (качество, время, обратная связь);
встроить новый подход в регулярные процессы, а не оставить его как «пилот».
Без Reinforcement команда легко скатывается обратно в run, особенно под давлением операционки ну или смены фокуса личного/твоего/компании.

Скажу честно, изменения - действительно сложная задача, но жутко интересная! Пройдя через неё, вы сильно вырастите как руководитель. Безусловно, предложенный мною вариант не является единственно верным, но он точно рабочий. На каждом из шагов - много препятствий, такова доля руководителя)))

P.S. Если застрянете с обучением, то вариант нашей программы "Корпоративный методист" сильно ускорит процесс. Готовы обсудить адаптацию и проведение этой программы для вашей команды.
P.P.S. А иногда чендж уходит в дизрапт (радикальные инновации) и всё становится ещё интереснее, но об этом, как-нибудь в следующий раз)))

Виталий Кураго