Итак, вы решили, что вам необходима система наставничества и даже провели исследование профессии (профессий), в адаптации и обучении которых будет участвовать наставники. Что дальше? Можно смело запускать все процессы одновременно. У нас, например, в таск менеджере появился проект “система наставничества” и 5 направлений внутри:
отбор;
мотивация;
обучение;
трек адаптации и подсказки;
оценка.
У каждого направления свой держатель продукта, так можно сделать всё быстрее.
Система отбора наставников.
Вам надо прописать правила, по которым вы отбираете на роль наставника. Эти правила должны быть понятны потенциальным участникам. У каждого своя ситуация и свои критерии, поделюсь теми, которые использовали мы:
Сначала просим откликнуться желающих. Тут вариант один - в такую историю надо вписываться только по желанию.
Нам не нужны лучшие сотрудники. Логика простая, они будут “колбасить”, выполнять планы, а стажёр будет просто смотреть со стороны. Не мешайте им быть лучшими. Если есть возможность выгрузить список сотрудников по выполнению ими КПИ в течении длительного времени, то я бы предложил вам: Не трогать 20% лучших сотрудников и не брать тех, кто ниже середины рейтинга. Тогда остаются ребята “выше среднего”. Это отличный материал для наставников. Хотя, уверяю вас, среди тех, кто ниже среднего, тоже могут быть крутые наставники, но тут вступает "социальный контракт" - приятней учиться у успешных ребят.
Можно провести тестирование на типологию (у всех типологий командных ролей, есть профили лучше подходящие для наставничества).
Важно: использовать предыдущий пункт не для отсева, а для статистики. Через какое-то время вы сможете увидеть - какой профиль становиться лучшим наставником именно у вас.
Индивидуальное интервью. Уточнить понимает ли человек, в какую историю он влезает. Попробовать понять его мотивацию. Тут важно, чтобы человек не соскочил, через 3 месяца, после того, как вы вложились в него.
Какая может возникнуть проблема: У вас не будет желающих. Это, кстати, отличная диагностика на то, что в компании есть проблемы в корп.культуре. Ну и тут одна рекомендация, уделить больше время на разработку системы мотивации наставников.
Да, возникает ещё один вопрос - а нужно ли, чтобы потенциальный наставник идеально знал работу? Например, продукт компании? Тут ответ очень простой - да, точно нужно. К сожалению, фильтр, который я описывал выше - "возьмите сотрудников с результатом выше среднего", не даёт нам уверенности, что эти люди спецы. Есть вариант, что человек добивается результата, на своих "врождённых" качествах, и тогда он вряд ли сможет быть наставником, так как не может вербализовать свой опыт. Поэтому, добавьте проверку на то, что человек "знает профессию и может объяснить алгоритмы работы".