Исследование.
В рамках стандартного запроса «обучить клиентоориентированности» сотрудников автосервиса была выявлена необходимость решения следующих задач:
В рамках стандартного запроса «обучить клиентоориентированности» сотрудников автосервиса была выявлена необходимость решения следующих задач:
- Повысить NPS (Net Promoter Score) сервиса.
- Улучшить оценки на гео-сервисах (Яндекс.Карты и 2ГИС).
- В долгосрочной перспективе — увеличить возврат клиентов.
Размышления.
Клиентоориентированность — не просто навык, а культурологическая ценность, которую сложно внедрить одним тренингом. Требуется фокусированное проживание темы и постепенное изменение поведения.
Предложенное решение: марафон «Клиент в фокусе»
Мы разработали месячный марафон под названием «Клиент в фокусе». Его идея — ежедневное небольшое улучшение клиентского сервиса и повышение осознанности сотрудников по части их роли и влияния на клиента.
Логика достижения цели:
Если каждый из 50 участников раз в неделю совершит одну дополнительную заботливую «вещь» для клиента — за месяц выйдет около 200 дополнительных клиентских действий, что влияет на KPI проект и начинает менять культуру.
Клиентоориентированность — не просто навык, а культурологическая ценность, которую сложно внедрить одним тренингом. Требуется фокусированное проживание темы и постепенное изменение поведения.
Предложенное решение: марафон «Клиент в фокусе»
Мы разработали месячный марафон под названием «Клиент в фокусе». Его идея — ежедневное небольшое улучшение клиентского сервиса и повышение осознанности сотрудников по части их роли и влияния на клиента.
Логика достижения цели:
Если каждый из 50 участников раз в неделю совершит одну дополнительную заботливую «вещь» для клиента — за месяц выйдет около 200 дополнительных клиентских действий, что влияет на KPI проект и начинает менять культуру.
Основной контент.
Надо ответить на вопрос - а как показать сотрудникам, что такое хороший сервис и их роль в этом? Эту задачку мы решили реализовать, показав путь клиента в автосервисе, от записи по телефону до выдачи авто. Для этого собрали этот путь в формате скорма в артикулейте, разделив его на несколько этапов. Каждый элемент пути подсветили аудио-записями или описанием реальных ситуаций, которые происходили. При этом, подсвечивали взгляд клиента на это - как он это видит, что чувствует, какие решения принимает.
Естественно, для повышени насмотренности - давали примеры клиентоориентированного подхода у дригих компаний, люди должны видеть “а как можно ещё”.
Надо ответить на вопрос - а как показать сотрудникам, что такое хороший сервис и их роль в этом? Эту задачку мы решили реализовать, показав путь клиента в автосервисе, от записи по телефону до выдачи авто. Для этого собрали этот путь в формате скорма в артикулейте, разделив его на несколько этапов. Каждый элемент пути подсветили аудио-записями или описанием реальных ситуаций, которые происходили. При этом, подсвечивали взгляд клиента на это - как он это видит, что чувствует, какие решения принимает.
Естественно, для повышени насмотренности - давали примеры клиентоориентированного подхода у дригих компаний, люди должны видеть “а как можно ещё”.
Архитектура решения.
- Еженедельно участники проходят один модуль, посвящённый определённому этапу клиентского пути.
- На неделю открывается 1–2 практических задания, которые сотрудники выполняют для улучшения клиентского опыта.
- Из-за ограниченности ресурсов проверку заданий взяли на себя непосредственные руководители — каждый контролировал 5–6 сотрудников.
- Команда проекта контролировала качество обратной связи руководителей и помогала им улучшать взаимодействие с подчинёнными.
- Для руководителей был выделен отдельный обучающий поток: как давать обратную связь, мотивировать сотрудников и создавать клиентоориентированную команду, которая поддерживает новые стандарты.
Результаты
Командный эффект
Вовлечённость участников
- Очень высокая вовлеченность руководителей. В конце марафона была проведена номинация «Лучшая обратная связь» — многие дали подробные, качественные комментарии сотрудникам.
- Улучшился уровень обратной связи внутри команды. По ОС от участников - они никогда не получали стольео ОС от руководителей, да ещё и позитивной.
- Сильный командообразующий эффект: участники сплотились, имея общую бизнес-задачу, нужную для компании (и это без использования игр или верёвочных тренингов))). Этот эффект был заметен в чате, в поддержки участников друг-друга.
Вовлечённость участников
В таблице видно кол-во участников из разных регионов и процент сотрудников выполнивших все задания.
Бизнес-результат.
Слово руководителю направления, снимавшего первый результат прямо по итогу месяца-марафона:
«Для шести ДЦ мы провели трехнедельный курс по клиентоориентированности “Клиент в фокусе”. Обучение прошли 98 сотрудников сервиса. По промежуточным результатам 5 из 6 ДЦ показали положительную динамику в Яндекс.Картах и 2ГИС: уменьшилось количество негативных отзывов и выросло количество позитивных. Также показатель strike rate по записи вырос на 7% по сравнению со средним по компании».
Слово руководителю направления, снимавшего первый результат прямо по итогу месяца-марафона:
«Для шести ДЦ мы провели трехнедельный курс по клиентоориентированности “Клиент в фокусе”. Обучение прошли 98 сотрудников сервиса. По промежуточным результатам 5 из 6 ДЦ показали положительную динамику в Яндекс.Картах и 2ГИС: уменьшилось количество негативных отзывов и выросло количество позитивных. Также показатель strike rate по записи вырос на 7% по сравнению со средним по компании».
Получилось в моменте повлиять на оценки на ГЕО сервисах, 2 оставшихся бизнес-цели (NPS сервиса и повышение возврата клиентов) - долгосрочные и требуют замера на рубеже 3 месяца - 1 год.
При этом, получили 2 побочных, но заметных эффекта:
-Командообразование. Я бы даже предложил реалиховать анлогичный кейс именно для этого - ничто так не сплочает команду, как работа над конкретным проектом.
-Повышение страйк рейта. С одной стороны - не планировали, с другой - понятно его увеличение, ведь работа над сервисным отношением к клиентам точно влияет на бизнес-показатели.
При этом, получили 2 побочных, но заметных эффекта:
-Командообразование. Я бы даже предложил реалиховать анлогичный кейс именно для этого - ничто так не сплочает команду, как работа над конкретным проектом.
-Повышение страйк рейта. С одной стороны - не планировали, с другой - понятно его увеличение, ведь работа над сервисным отношением к клиентам точно влияет на бизнес-показатели.
Проект был признан успешным, и далее должен был быть раскатанным на всю компанию.
Отдельное спасибо соновным реализаторам проекта со стороны Академии: Анне Кочетковой и Вадиму Старикову.
Отдельное спасибо соновным реализаторам проекта со стороны Академии: Анне Кочетковой и Вадиму Старикову.