СберУнивер. Отчёт “Как живут L&D команды”.
Часто, мы варимся в “собственном соку” и не очень понимаем, а как устроено обучение у других компаний. А как живут другие команды? А мы вообще “как” по сравнению с рынком?
Недавно, EdTech club СберУнивера выложили результаты исследования основных процессов команд обучения. Не буду придираться к методологии исследования, само исследование точно ценно для рынка. Позвольте, я поделюсь с вами основными наблюдениями из исследования и добавлю свои комментарии. Как раз само исследование разбито на 4 блока:
Стратегия.
Проблема #1.
Бизнес-заказчики не воспринимают L&D как стратегических партнеров, способных внести значимый вклад в достижение бизнес-целей.
Всё верно, чтобы стать стратегическим партнёром, надо обладать глубоким пониманием бизнеса, отрасли, экономической ситуации. Если упростить? То надо видеть сильно выше, чем с уровня методологии обучения. А откуда возьмётся такой взгляд?
Мы же (эл’энд’дишники), чаще всего, выходцы из линейных позиций.
Типичный путь сотрудника: продавец, тренер, методист, лид команды, руководитель команды обучения.
Где здесь взяться стратегическому мышлению и виденью?
А ещё, часто бывает, что HRD замыкает на себя коммуникацию с бизнесом и мы становимся просто придатком функции.
Что делать?
Позвольте, дам несколько рекомендаций руководителям L&D функций:
Маленький тест на знание компании, ответьте для себя на вопросы:
Как отработала ваша компания прошлый отчётный период (месяц, квартал)?
Сколько заработала или насколько ушла в минус?
А какое направление (локация, регион...) были самыми успешными юнитами в прошлом периоде?
Если вы знаете ответы - ок, вы погружены в бизнес. Если нет - изучайте матчасть компании.
Кстати, для развития стратегического мышления, очень помогают стратегические игры - настолки или компьютерные. Они имитируют управление большим количеством переменных в короткий промежуток времени, что расширяет сознание.
Проблема #2.
Часто отсутствует четкая и согласованная стратегия, которая бы направляла все действия и инициативы. Вместо этого специалисты вынуждены постоянно реагировать на текущие проблемы и задачи, что приводит к фрагментированному и несогласованному подходу к обучению и развитию.
Тут не вижу проблемы. Давайте разбираться - мы вспомогательная функция и подчиняемся стратегии компании, соответственно, стратегия обучения - это то, какие скиллы нужны компании для достижения её стратегии, верно? Тогда, если у вас нет такого документа, то либо у компании нет реальной стратегии, и всем на неё пофиг, либо вы не адаптировали стратегию под обучение и тогда - всё в ваших руках. Или мы ждём, что бизнес напишет "стратегию обучения"? Правда, иметь стратегию обучения и придерживаться её - две большие разницы. Но, не вижу в этом проблематики - мы реагируем на изменение ситуации и это наоборот плюс, умение быстро реагировать на изменения и поддерживать бизнес в сложившихся условиях. Это ценят больше, чем следованию стратегии в турбулентное время.
Проблема #3.
Недостаток знаний в оценке эффективности программ. Да, тема сложная. Думаю, мой цикл статей об этом может помочь чуть лучше разобраться в системе оценивания результатов обучения в бизнесе. При этом, повторюсь, не надо оценивать ВСЕ программы - оцените пару программ за год, этого будет вполне достаточно, чтобы доказать вашу эффективность бизнесу. А вот если вас просят оценивать всё, то у меня плохие новости - скорее всего вы не устраиваете бизнес и это просто повод.
Процесс.
Проблема #1.
Обучение проводится не ради людей, а чтобы его провести. Игнорируются современные возможности, тенденции и разработки в сфере обучения. В результате у заказчиков и/или команды — низкий уровень насмотренности. Да, такое есть. Писал о том, как развивать насмотренность команды обучения. Но это и вправду большая проблема - многие учат по программам и лекалам 20-летней давности и заказчики видели только такой формат, поэтому редко знают, а как может быть ещё.
Проблема #2.
Образовательный контент от подрядчиков трудно адаптировать под специфику компании.
Тут вопрос в подрядчиках и ваших требованиях к ним. Например, когда мы работаем как внешний провайдер, мы сразу обсуждаем, что возьмём время на исследование функции, для который нужно реализовать обучение. Далее, собираем пул экспертов из компании клиента и только в таком формате входим в обучение. Тем самым объединяем нашу экспертизу и реалии бизнеса заказчика.
Проблема #3.
Не выстроен процесс разработки обучения с внутренними экспертами.
Ну это не проблема, а задача. Но мне точно нравится тренд, что обучение стало ходить к экспертам. Лет 10 назад команда обучения, считала, что всё знает сама. Отсюда и типовые обучения в абсолютно разных отраслях, без учитывания условий бизнеса.
Ресурс.
Часто, мы варимся в “собственном соку” и не очень понимаем, а как устроено обучение у других компаний. А как живут другие команды? А мы вообще “как” по сравнению с рынком?
Недавно, EdTech club СберУнивера выложили результаты исследования основных процессов команд обучения. Не буду придираться к методологии исследования, само исследование точно ценно для рынка. Позвольте, я поделюсь с вами основными наблюдениями из исследования и добавлю свои комментарии. Как раз само исследование разбито на 4 блока:
- Стратегия
- Процесс
- Ресурсы
- Технологии
Стратегия.
Проблема #1.
Бизнес-заказчики не воспринимают L&D как стратегических партнеров, способных внести значимый вклад в достижение бизнес-целей.
Всё верно, чтобы стать стратегическим партнёром, надо обладать глубоким пониманием бизнеса, отрасли, экономической ситуации. Если упростить? То надо видеть сильно выше, чем с уровня методологии обучения. А откуда возьмётся такой взгляд?
Мы же (эл’энд’дишники), чаще всего, выходцы из линейных позиций.
Типичный путь сотрудника: продавец, тренер, методист, лид команды, руководитель команды обучения.
Где здесь взяться стратегическому мышлению и виденью?
А ещё, часто бывает, что HRD замыкает на себя коммуникацию с бизнесом и мы становимся просто придатком функции.
Что делать?
Позвольте, дам несколько рекомендаций руководителям L&D функций:
- Договоритесь о возможности посещать собрания/встречи ТОПов. Вникайте в то, что они разбирают, интересуйтесь.
- Просите о встречах с ТОПами один-на-один, готовьте вопросы, расспрашивайте про их виденье бизнеса, ситуации на рынке, сильных/слабых сторон.
- Изучайте ситуацию в отрасли, что делают другие компании, какая динамика, что происходит. Сейчас большое кол-во отраслевых ТГ-каналов, ищите каналы индустриальных сообществ, лидеров мнений в отрасли.
- Ищите те компании, которые сталкивались со схожими задачами, выходите на их команды обучения, узнавайте, как они решали эти задачи. В общем, крутой руководитель команды обучения должен знать бизнес компании на очень высоком уровне. Только сразу предупрежу - если вы были кайфовым продавцом или старшим и выросли в компании, и вам кажется, что вы и так всё знаете, то вам просто кажется. То что вы знаете с позиции линейного уровня или младшего управленческого - очень сильно отличается от того, чем компания является на самом деле.
Маленький тест на знание компании, ответьте для себя на вопросы:
Как отработала ваша компания прошлый отчётный период (месяц, квартал)?
Сколько заработала или насколько ушла в минус?
А какое направление (локация, регион...) были самыми успешными юнитами в прошлом периоде?
Если вы знаете ответы - ок, вы погружены в бизнес. Если нет - изучайте матчасть компании.
Кстати, для развития стратегического мышления, очень помогают стратегические игры - настолки или компьютерные. Они имитируют управление большим количеством переменных в короткий промежуток времени, что расширяет сознание.
Проблема #2.
Часто отсутствует четкая и согласованная стратегия, которая бы направляла все действия и инициативы. Вместо этого специалисты вынуждены постоянно реагировать на текущие проблемы и задачи, что приводит к фрагментированному и несогласованному подходу к обучению и развитию.
Тут не вижу проблемы. Давайте разбираться - мы вспомогательная функция и подчиняемся стратегии компании, соответственно, стратегия обучения - это то, какие скиллы нужны компании для достижения её стратегии, верно? Тогда, если у вас нет такого документа, то либо у компании нет реальной стратегии, и всем на неё пофиг, либо вы не адаптировали стратегию под обучение и тогда - всё в ваших руках. Или мы ждём, что бизнес напишет "стратегию обучения"? Правда, иметь стратегию обучения и придерживаться её - две большие разницы. Но, не вижу в этом проблематики - мы реагируем на изменение ситуации и это наоборот плюс, умение быстро реагировать на изменения и поддерживать бизнес в сложившихся условиях. Это ценят больше, чем следованию стратегии в турбулентное время.
Проблема #3.
Недостаток знаний в оценке эффективности программ. Да, тема сложная. Думаю, мой цикл статей об этом может помочь чуть лучше разобраться в системе оценивания результатов обучения в бизнесе. При этом, повторюсь, не надо оценивать ВСЕ программы - оцените пару программ за год, этого будет вполне достаточно, чтобы доказать вашу эффективность бизнесу. А вот если вас просят оценивать всё, то у меня плохие новости - скорее всего вы не устраиваете бизнес и это просто повод.
Процесс.
Проблема #1.
Обучение проводится не ради людей, а чтобы его провести. Игнорируются современные возможности, тенденции и разработки в сфере обучения. В результате у заказчиков и/или команды — низкий уровень насмотренности. Да, такое есть. Писал о том, как развивать насмотренность команды обучения. Но это и вправду большая проблема - многие учат по программам и лекалам 20-летней давности и заказчики видели только такой формат, поэтому редко знают, а как может быть ещё.
Проблема #2.
Образовательный контент от подрядчиков трудно адаптировать под специфику компании.
Тут вопрос в подрядчиках и ваших требованиях к ним. Например, когда мы работаем как внешний провайдер, мы сразу обсуждаем, что возьмём время на исследование функции, для который нужно реализовать обучение. Далее, собираем пул экспертов из компании клиента и только в таком формате входим в обучение. Тем самым объединяем нашу экспертизу и реалии бизнеса заказчика.
Проблема #3.
Не выстроен процесс разработки обучения с внутренними экспертами.
Ну это не проблема, а задача. Но мне точно нравится тренд, что обучение стало ходить к экспертам. Лет 10 назад команда обучения, считала, что всё знает сама. Отсюда и типовые обучения в абсолютно разных отраслях, без учитывания условий бизнеса.
Ресурс.
Проблема #1.
Трудно обосновать необходимые ресурсы перед заказчиком. Это вытекает из проблем "стратегического уровня". Мы плохо обосновываем нашу ценность. Но, с другой стороны, не надо и борщить, для классного результата не нужны сверх ресурсы. Самый главный ресурс - крутые люди в команде, которые могут сделать всё. Вкладывайтесь в людей.
Проблема #2.
Недостаток квалифицированных специалистов на рынке. От методологов ожидается не только обладание глубокими знаниями в области разработки обучения, но и понимание современных технологий, умение работать с нестандартными запросами. ДАААА, прямо в сердце! Пару лет назад мы даже сделали внутренний курс обучения "корпоративный методист", который прошли все сотрудники академии (спасибо Дине) для выравнивания образовательного уровня команды. Вкладывайтесь в людей. Проблема настолько актуальна, что мы уже всерьёз продумываем идею реализовать "Академию корпоративного обучения", где готовить обученцев именно для корп_обучения, а не edtech/инфобиза.
Проблема #3.
Специалистам не хватает креативного подхода, развития навыков, и они предлагают однотипные решения. Ну это же опять вытекает из предыдущего - мало опыта, мало насмотренности, типовые решения, делая которые, мы не развиваемся. Так и есть, надо разрывать этот замкнутый круг.
Вкладывайтесь в людей, сапожник должен быть с сапогами.
Технологии.
Тут они говорят про технологии и видят только одну проблему: "ИИ медленно внедряется, потому что сотрудники боятся, что ИИ заменит их в задачах".
Серьёзно? Разве это ключевая проблема в технологическом стоке корп.обучения? Не хочу никого обидеть, но мы ещё не доросли до этой проблемы.
У нас:
А что же ИИ?
Многие используют для написания текстов, разработки заданий, аналитики массивов данных. Ключевая проблема - для полноценного использования ИИ в корпорате нужно развернуть для него сервак в контуре компании (или мы уже забыли/забили на правила инфобеза?).
Например, мне бы хотелось сделать так, чтобы ИИ проверяла задания внутри курсов и давала ОС, но кто ж даст доступ отправлять промты на внешний сервис из внутреннего контура компании. Технически это реально (Алексей Миляев из Мегафона делал тестовый вариант связки скорма разработанного в артике с чатом гпт - работает). ИИ - крутой инструмент, и он с нами надолго, но лучше постепенно включать его в работу, а то заблокируют - тяжело будет перестраиваться.
Вот такой получился отчёт СберУнивера по проблемам в командах L&D. С большинством согласен, что-то не считаю проблемой, но точно видно, что корп. академиям ещё очень много работы. Коллегам - СПАСИБО за проделанную работу над созданием отчёта.
Трудно обосновать необходимые ресурсы перед заказчиком. Это вытекает из проблем "стратегического уровня". Мы плохо обосновываем нашу ценность. Но, с другой стороны, не надо и борщить, для классного результата не нужны сверх ресурсы. Самый главный ресурс - крутые люди в команде, которые могут сделать всё. Вкладывайтесь в людей.
Проблема #2.
Недостаток квалифицированных специалистов на рынке. От методологов ожидается не только обладание глубокими знаниями в области разработки обучения, но и понимание современных технологий, умение работать с нестандартными запросами. ДАААА, прямо в сердце! Пару лет назад мы даже сделали внутренний курс обучения "корпоративный методист", который прошли все сотрудники академии (спасибо Дине) для выравнивания образовательного уровня команды. Вкладывайтесь в людей. Проблема настолько актуальна, что мы уже всерьёз продумываем идею реализовать "Академию корпоративного обучения", где готовить обученцев именно для корп_обучения, а не edtech/инфобиза.
Проблема #3.
Специалистам не хватает креативного подхода, развития навыков, и они предлагают однотипные решения. Ну это же опять вытекает из предыдущего - мало опыта, мало насмотренности, типовые решения, делая которые, мы не развиваемся. Так и есть, надо разрывать этот замкнутый круг.
Вкладывайтесь в людей, сапожник должен быть с сапогами.
Технологии.
Тут они говорят про технологии и видят только одну проблему: "ИИ медленно внедряется, потому что сотрудники боятся, что ИИ заменит их в задачах".
Серьёзно? Разве это ключевая проблема в технологическом стоке корп.обучения? Не хочу никого обидеть, но мы ещё не доросли до этой проблемы.
У нас:
- Ушли articulate и notion, коим нет равноценной замены.
- Единственный россервис по разработке интерактивных слайдов, ispring - является надстройкой над PP, который не ровен час, тоже того.
- непонятки с miro
- Youtube, где большинство хранило видео, замедляют
- Росаналоги zoom стоят, как сбитый боинг, но не дают лучшего опыта.
- lms развиваются в сторону HRM систем (там больше денег), вместо помощи корпуниверам в развитии выстраивания лучшего опыта обучения сотрудников.
- А что там с xApi?
- В корпорациях - зоопарк несвязанных между собой сервисов, с фтп-прокладкой между ними или "девочкой с экселькой".
А что же ИИ?
Многие используют для написания текстов, разработки заданий, аналитики массивов данных. Ключевая проблема - для полноценного использования ИИ в корпорате нужно развернуть для него сервак в контуре компании (или мы уже забыли/забили на правила инфобеза?).
Например, мне бы хотелось сделать так, чтобы ИИ проверяла задания внутри курсов и давала ОС, но кто ж даст доступ отправлять промты на внешний сервис из внутреннего контура компании. Технически это реально (Алексей Миляев из Мегафона делал тестовый вариант связки скорма разработанного в артике с чатом гпт - работает). ИИ - крутой инструмент, и он с нами надолго, но лучше постепенно включать его в работу, а то заблокируют - тяжело будет перестраиваться.
Вот такой получился отчёт СберУнивера по проблемам в командах L&D. С большинством согласен, что-то не считаю проблемой, но точно видно, что корп. академиям ещё очень много работы. Коллегам - СПАСИБО за проделанную работу над созданием отчёта.