У меня есть профессиональная боль - почти все хотят настроить систему адаптации, но почти никто не хочет выстраивать наставничество. А это взаимосвязанные системы. Крайне редко у вас будет работать адаптация сотрудников в компании, без наставников.
Метафора. Ремонтировал сантехнику на выходных, и появилась мысль, что система наставничества это как прокладка между стоком раковины и воронкой сифона - у вас может быть шикарная раковина и идеальный сифон, но если между ними не будет простой, незаметной, резиновой прокладки - то всё будет течь. В смысле, текучка будет высокой))))
А что такое система наставничества?
Дисклеймер: дальше, исключительно мой опыт, не будет отсылок на статьи\книги, только на мои синяки и ссадины.
Для того, чтобы наставничество заработало системно, необходимо, чтобы заработали части этой системы. Со временем, я для себя вывел, что вот такие части системы должны быть:
🍀 Система отбора наставников. Кого и как отбираем, как ротируем, кого развиваем?
🍀 Система мотивации. Как и за что платим? А что кроме денег?
🍀 Система обучения. Что надо развивать, изучать, чтобы стать крутым наставником?
🍀 Трек адаптации. Подсказки наставнику. Что делать наставнику на каждом этапе работы со стажёром?
🍀 Система оценки наставников. Как мы понимаем, кто крут, а кто не справляется? А как мы поймём, что система в целом работает?
В моей картине мира, если нет ответов на эти вопросы, то это не система наставничества, а надежда на то, что “тебя назвали наставником, ты сам и разбирайся что там делать”. И так бывает очень часто)))
Метафора. Ремонтировал сантехнику на выходных, и появилась мысль, что система наставничества это как прокладка между стоком раковины и воронкой сифона - у вас может быть шикарная раковина и идеальный сифон, но если между ними не будет простой, незаметной, резиновой прокладки - то всё будет течь. В смысле, текучка будет высокой))))
А что такое система наставничества?
Дисклеймер: дальше, исключительно мой опыт, не будет отсылок на статьи\книги, только на мои синяки и ссадины.
Для того, чтобы наставничество заработало системно, необходимо, чтобы заработали части этой системы. Со временем, я для себя вывел, что вот такие части системы должны быть:
🍀 Система отбора наставников. Кого и как отбираем, как ротируем, кого развиваем?
🍀 Система мотивации. Как и за что платим? А что кроме денег?
🍀 Система обучения. Что надо развивать, изучать, чтобы стать крутым наставником?
🍀 Трек адаптации. Подсказки наставнику. Что делать наставнику на каждом этапе работы со стажёром?
🍀 Система оценки наставников. Как мы понимаем, кто крут, а кто не справляется? А как мы поймём, что система в целом работает?
В моей картине мира, если нет ответов на эти вопросы, то это не система наставничества, а надежда на то, что “тебя назвали наставником, ты сам и разбирайся что там делать”. И так бывает очень часто)))
Зачем вам система наставничества?
Я сталкивался с 3мя видами причин, но, скорее всего, их больше:
📌 Высокая текучка в первые 3\6\9 месяцев работы линейных сотрудников. Это 90% ситуаций, с которыми я сталкивался - люди приходят, не понимают как устроена компания, не понимают с кем можно
📌 Сложный процесс онбординга в профессию. Например, сложные длинные продажи, с большим количеством нюансов. Здесь обучение не даст этого эффекта, так как человеку нужен будет коллега, который знает все нюансы, которому можно позвонить в любое время и которому за это платят (к этому пункту относятся почти все современные производственные профессии)
📌 Ну и просто крутые компании, в которых есть ВСЁ, значит должно быть и наставничество))))
Может ли наставничество решить проблему высокой текучки в первый год работы?
Да, в совокупности с другими решениями.
Но, в любом случае, если у вас высокая текучка, сначала - поисследуйте ситуацию, откуда она взялась, выдвиньте гипотезы… Исследование вообще крайне полезная вещь, как-нибудь обсудим подробнее.
Договоримся о понятиях.
Есть несколько смежных ролей.
🪜 Наставник - является профи в той работе, которую делает новичок. Поддерживает новичка в процессе адаптации к профессии. Выполняет учебную функцию, чаще всего, в команде с центром обучения.
🪜 Бадди - является преданным амбасадором компании, поддерживает новичков в процессе адаптации к компании. НЕ выполняет учебной функции.
🪜 Коуч - может помочь новичку адаптации к компании и проработать возникающие сложности\непонимания. НЕ выполняет учебной функции.
Ну что ж, допустим, вы видите, что вашей компании нужно системное наставничество. С чего начать? Отбирать наставников? Прописывать регламент? Обучать?
Нет.
Начните с исследования.
1. В идеале, вам надо исследовать первые 3 месяца сотрудника в компании - что он делает, к чему его допускают на первой неделе, к чему только во второй месяц…
2. После этого, попробуйте набросать что-то типо пути сотрудника в первые 3 месяца в компании. Так будет легче понять, какую работу будет делать наставник. Кстати, это сложно, но это будет предметно. Иначе, проектируя систему адаптации, а с ней и наставничества, вы будете опираться “на ваше представление”, что, согласитесь, не является хорошим фундаментом для системного решения.
Итак, наставничество не ради наставничества, а как элемент решения конкретной задачи, требует чёткого представления того что, где и когда будет делать наставник. А для этого надо детально понимать какие процессы проходит новичок.
Я сталкивался с 3мя видами причин, но, скорее всего, их больше:
📌 Высокая текучка в первые 3\6\9 месяцев работы линейных сотрудников. Это 90% ситуаций, с которыми я сталкивался - люди приходят, не понимают как устроена компания, не понимают с кем можно
📌 Сложный процесс онбординга в профессию. Например, сложные длинные продажи, с большим количеством нюансов. Здесь обучение не даст этого эффекта, так как человеку нужен будет коллега, который знает все нюансы, которому можно позвонить в любое время и которому за это платят (к этому пункту относятся почти все современные производственные профессии)
📌 Ну и просто крутые компании, в которых есть ВСЁ, значит должно быть и наставничество))))
Может ли наставничество решить проблему высокой текучки в первый год работы?
Да, в совокупности с другими решениями.
Но, в любом случае, если у вас высокая текучка, сначала - поисследуйте ситуацию, откуда она взялась, выдвиньте гипотезы… Исследование вообще крайне полезная вещь, как-нибудь обсудим подробнее.
Договоримся о понятиях.
Есть несколько смежных ролей.
🪜 Наставник - является профи в той работе, которую делает новичок. Поддерживает новичка в процессе адаптации к профессии. Выполняет учебную функцию, чаще всего, в команде с центром обучения.
🪜 Бадди - является преданным амбасадором компании, поддерживает новичков в процессе адаптации к компании. НЕ выполняет учебной функции.
🪜 Коуч - может помочь новичку адаптации к компании и проработать возникающие сложности\непонимания. НЕ выполняет учебной функции.
Ну что ж, допустим, вы видите, что вашей компании нужно системное наставничество. С чего начать? Отбирать наставников? Прописывать регламент? Обучать?
Нет.
Начните с исследования.
1. В идеале, вам надо исследовать первые 3 месяца сотрудника в компании - что он делает, к чему его допускают на первой неделе, к чему только во второй месяц…
2. После этого, попробуйте набросать что-то типо пути сотрудника в первые 3 месяца в компании. Так будет легче понять, какую работу будет делать наставник. Кстати, это сложно, но это будет предметно. Иначе, проектируя систему адаптации, а с ней и наставничества, вы будете опираться “на ваше представление”, что, согласитесь, не является хорошим фундаментом для системного решения.
Итак, наставничество не ради наставничества, а как элемент решения конкретной задачи, требует чёткого представления того что, где и когда будет делать наставник. А для этого надо детально понимать какие процессы проходит новичок.