Эта статья сделана на основе моего выступления на Лёнинг Элементс’26 с темой, которая меня сейчас очень волнует.
Часть 1: а зачем нужен отдел обучения?
Начал своё выступление с провокационного вопроса:
«А если завтра сократят всех сотрудников отдела обучения в вашей компании, само обучение останется?»
Единогласный ответ аудитории: Да!
И это правда, надо разделять оргструктуру (наличие ответственного отдела\человека за обучение) и самого бизнес-процесса "обучение" (да-да, это именно бизнес-процесс). При сокращении отдела обучения, само обучение никуда не девается, просто ответственность за него перераспределяется - на руководителя, на эйчара, на экспертов-наставников...
И тогда возникает разумный вопрос: а зачем нужен отдел, если обучение есть и без него? (ладно, вопрос дурацкий, но суть верная - какая ценность отдела обучения для компании?) Как бы вы ответили на этот вопрос?
Я для себя отвечаю так:
1. Структурировать процесс накопления и обмена знаниями в компании (тут "знания" это широкий домен, который включает в себя множество элементов)
2. Увеличить скорость привлечения и актуализации новых знаний с рынка.
3. Помогать достижению бизнес-результатов компании.
- за счёт высвобождения времени руководителей
- за счёт большей эффективности процесса обучения
- за счёт поиска и решения проблем повышения эффективности работы сотрудников...
А вы в чём видите ценность отдела обучения в компании?
Часть 1: а зачем нужен отдел обучения?
Начал своё выступление с провокационного вопроса:
«А если завтра сократят всех сотрудников отдела обучения в вашей компании, само обучение останется?»
Единогласный ответ аудитории: Да!
И это правда, надо разделять оргструктуру (наличие ответственного отдела\человека за обучение) и самого бизнес-процесса "обучение" (да-да, это именно бизнес-процесс). При сокращении отдела обучения, само обучение никуда не девается, просто ответственность за него перераспределяется - на руководителя, на эйчара, на экспертов-наставников...
И тогда возникает разумный вопрос: а зачем нужен отдел, если обучение есть и без него? (ладно, вопрос дурацкий, но суть верная - какая ценность отдела обучения для компании?) Как бы вы ответили на этот вопрос?
Я для себя отвечаю так:
1. Структурировать процесс накопления и обмена знаниями в компании (тут "знания" это широкий домен, который включает в себя множество элементов)
2. Увеличить скорость привлечения и актуализации новых знаний с рынка.
3. Помогать достижению бизнес-результатов компании.
- за счёт высвобождения времени руководителей
- за счёт большей эффективности процесса обучения
- за счёт поиска и решения проблем повышения эффективности работы сотрудников...
А вы в чём видите ценность отдела обучения в компании?
Часть 2: зачем "становиться бизнес-партнёром"?
Всё чаще звучит призыв, который есть и в названии моего выступлении – обучение должно становится партнёрской функцией для бизнеса. Но так ли это? Давайте порассуждаем.
Если посмотреть на оргструкутуру, то ООб (отдел обучения) это линейный непрофильный отдел и чаще всего руководитель воспринимается как линейный руководитель, или, в лучшем случае - мидл-менджер. А партнёрский уровень - это ТОП уровень. И чаще всего эта пропасть огромна.
При этом, ООб:
- накапливает огромную экспертизу в предметной области компании
- экспертизу в содержаниях и бест пректис работ продуктивного персонала
- часто в менеджменте
- а ещё, хороший ООб знает что\где\как в компании, так как коммуницирует со всеми командами и регионами компании.
Всё это является основой того, что нужно для Performance Consulting - это подход в L&D/HR, при котором специалист по обучению работает не как “поставщик тренинга”, а как консультант по повышению результативности бизнеса.
То есть, обучение - не просто центр экспертизы, но и центр приложения этой экспертизы к решению задач.
Нужно ли нам это? Или "нас попросили - мы сделали контент" рабочая схема и не стоит её менять?
Это вопрос на который каждый отвечает сам. Моя позиция простая - я всегда старался думать не форматом "единиц контента", а целей и эффективности их достижения, так сильно интереснее)))
Зачем L&D становиться партнёрами бизнеса:
- выше ценность твоей работы,
- больше денег,
- задачи интереснее...
А какие минусы?
- уровень ответственности.
Но, тут такое дело... А хотят ли нас видеть бизнес-партнёрами менеджмент компании?))) Ведь партнёрство - это двухстороннее движение.
Я видел на своей практике: менеджмент рад руководителям функций, на которых можно положиться, и которые готовы "впрягаться", просто...
Руководители отделов обучения, часто, выходцы из линейных позиций, и думают на уровне линейного руководителя. Это нормально, было бы странно, если человек ещё вчера занимал линейную должность, а сегодня думает на уровне мидл или топ-менеджера.
Я это к чему - путь в бизнес-партнёрство долгий. Нет такого, что ты набрался инструментов и тебя взяли за большой стол.
Помните, когда мы были маленькими, и был день рождение, то приходили гости с родителями и вот был БОЛЬШОЙ стол для родителей, с закусками, напитками и маленький стол с фантой, для детей.
Всё чаще звучит призыв, который есть и в названии моего выступлении – обучение должно становится партнёрской функцией для бизнеса. Но так ли это? Давайте порассуждаем.
Если посмотреть на оргструкутуру, то ООб (отдел обучения) это линейный непрофильный отдел и чаще всего руководитель воспринимается как линейный руководитель, или, в лучшем случае - мидл-менджер. А партнёрский уровень - это ТОП уровень. И чаще всего эта пропасть огромна.
При этом, ООб:
- накапливает огромную экспертизу в предметной области компании
- экспертизу в содержаниях и бест пректис работ продуктивного персонала
- часто в менеджменте
- а ещё, хороший ООб знает что\где\как в компании, так как коммуницирует со всеми командами и регионами компании.
Всё это является основой того, что нужно для Performance Consulting - это подход в L&D/HR, при котором специалист по обучению работает не как “поставщик тренинга”, а как консультант по повышению результативности бизнеса.
То есть, обучение - не просто центр экспертизы, но и центр приложения этой экспертизы к решению задач.
Нужно ли нам это? Или "нас попросили - мы сделали контент" рабочая схема и не стоит её менять?
Это вопрос на который каждый отвечает сам. Моя позиция простая - я всегда старался думать не форматом "единиц контента", а целей и эффективности их достижения, так сильно интереснее)))
Зачем L&D становиться партнёрами бизнеса:
- выше ценность твоей работы,
- больше денег,
- задачи интереснее...
А какие минусы?
- уровень ответственности.
Но, тут такое дело... А хотят ли нас видеть бизнес-партнёрами менеджмент компании?))) Ведь партнёрство - это двухстороннее движение.
Я видел на своей практике: менеджмент рад руководителям функций, на которых можно положиться, и которые готовы "впрягаться", просто...
Руководители отделов обучения, часто, выходцы из линейных позиций, и думают на уровне линейного руководителя. Это нормально, было бы странно, если человек ещё вчера занимал линейную должность, а сегодня думает на уровне мидл или топ-менеджера.
Я это к чему - путь в бизнес-партнёрство долгий. Нет такого, что ты набрался инструментов и тебя взяли за большой стол.
Помните, когда мы были маленькими, и был день рождение, то приходили гости с родителями и вот был БОЛЬШОЙ стол для родителей, с закусками, напитками и маленький стол с фантой, для детей.
Часть 3: элементы системы в корпоративном обучении.
Говорим про "системное обучение", тогда надо договориться о том, что это за термин.
Если мы посмотрим базовое определение термина СИСТЕМА, то это множество взаимосвязанных элементов, которые работают как единое целое для достижения общей цели.
Перенося это на почву корпоративного обучения тут может быть 2 варианта, иногда под "системным обучением" подразумевают:
- выстроенные треки обучения разных должностей и грейдов,
но мне больше нравится вторая расшифровка:
- взаимосвязь элементов в компании, отвечающих за реализацию функций обучения.
То есть, это не про программы, а про структуру бизнес-процессов, обеспечивающих L&D функцию.
Ну и вот версия того, что должно быть в этой системе:
1. Стратегия. Это то, что помогает расставить приоритеты и ответить на вопросы "зачем" и "почему именно это" мы делаем.
Тут всё просто - стратегия обучения не придумывается, а берётся от бизнеса. Например, бизнес планирует в этом году "повысить эффективность за счёт внедрения ИИ на 10%" или "диверсифицировать бизнес за счёт открытия 3х новых направлений" - это будет и стратегией для отдела обучения. В общем-то, в здоровом бизнесе стратегия у всех отделов единая, просто каждый наполняет разным путь её достижения (исходя из возможностей отдела).
Вообще, тема стратегии ООб заслуживает отдельной большой статьи.
2. Процессы. Они должны работать и быть описанными. Если про работать, думаю, понятно, то зачем быть описанными? Чтобы была преемственность. Одна из классических проблем ООб, когда уходит руководитель и ещё пара ключевых сотрудников, то... дальше всё начинается с нуля, так как именно люди являлись носителями всех процессов.
Тут можно держать и содержания всех учебных проектов.
3. Роли. Ага, не "люди", а именно "роли" - какие нужны, для обеспечения работы процессов.
4. Технологии. ИИ, ЛМС, всякого рода базы данных и костыли (куда же без них в обучении), чтобы автоматизировать процессы. Да, они тоже могут быть описаны в "процессах".
5. Метрики. Ну да, куда же без них. А как ещё мы поймём, что система работает и делает это эффективно?
В общем, пять пунктов, чтобы описать систему обучения (и не только). Важно: по-хорошему такое описание должно быть и на МАКРО уровне (описание всей системы обучения в компании) и на МИКРО (описание отдельных проектов обучения - кадровый резерв, левел ап, адаптация...).
Оформлять можно и текстом и в презентации, но мне больше нравиться в миро (или любой другой аналогичный сервис). И ещё - это рабочий документ, который постоянно обновляется.
Часть 4: где наш фокус внимания.
Ещё со времён работы руководителем команды продаж, уверен - где фокус руководителя, там и результаты сотрудников. А где фокус руководителя L&D?
Я предлагаю двоичную систему фокусировки с точки зрения того, как мы оцениваем эффективность функции корпоративного обучения:
1. Внутренняя валидация. Когда мы оцениваем эффективность обучение через КАЧЕСТВО самой программы обучения. Тут мы учитываем:
- методологию разработки
- профессионализм тренера
- качество сборки материалов
- система вовлечения...
2. Внешняя валидация. А тут мы оцениваем эффективность через достижение ЦЕЛЕЙ заказчика обучения. И тут будут бизнес-метрики, в первую очередь.
И наша проблема - мы очень долго держали фокус на внутренней валидации (я не беру в расчёт ситуации, когда отдел обучения вообще работает без валидации эффективности обучения).
Сейчас во многих компаниях прекрасные программы обучения, но пора смещать фокус на внешнюю валидацию и искать эффективность за пределами самого обучения.
И в зависимости от вашего фокуса внимания будет меняться и сама система. Она будет подстраиваться и менять свой продукт (да-да). У меня есть любимый пример: когда в компании внедрили в КПИ тренера результаты его сотрудников, которые прошли у него обучение в прошлом месяце, случилась забавная ситуация - тренер затянул тренинг на час. Когда я его спросил, что случилось, его ответ был - "у участников не получалось отрабатывать возражения и я их гонял в практике пока не стало получаться". То есть, ему было всё равно, какую оценку ему поставят по итогу тренинга, ему было важно, чтобы у них начало получаться. так как косвенно от этого может зависеть его КПИ.
Часть 5: А что сейчас делает отдел обучения в компании?
Чаще всего развитие отдела обучения проходит такие стадии развития:
1. Вначале появляется для выстраивания обучения линейных сотрудников, прежде всего новичков и обучению по продуктам
2. Далее начинают появляться программы для кадрового резерва и линейных руководителей. Возникает вопрос о «сохранении знаний в компании».
3. Ну и конечно, если отдел растёт, накапливает экспертизу, растёт уровень доверия от заказчиков, то появляются разные уникальные проекты, развитие мидл-менеджмента, и разные стратсессии\коучинги.
Кстати, на мой взгляд важно не что делает, а как. То есть, всё это можно выполнять просто реактивно действуя в ответ на запросы, а можно – проактивно исследуя проблемы, ища гипотезы, замеряя изменения. В общем, как итоговая плашка у отдела обучения должна появиться ачивка Performance Consulting (это как раз и есть по поиск, исследование, формирование гипотез и помощь в их реализации, связанных с повышением производительности компании целиков и разных её частей).
То есть, с видимой точки зрения и классический отдел обучении и современный могут делать одно и тоже, меняется смысловая часть – зачем всё это.
Говорим про "системное обучение", тогда надо договориться о том, что это за термин.
Если мы посмотрим базовое определение термина СИСТЕМА, то это множество взаимосвязанных элементов, которые работают как единое целое для достижения общей цели.
Перенося это на почву корпоративного обучения тут может быть 2 варианта, иногда под "системным обучением" подразумевают:
- выстроенные треки обучения разных должностей и грейдов,
но мне больше нравится вторая расшифровка:
- взаимосвязь элементов в компании, отвечающих за реализацию функций обучения.
То есть, это не про программы, а про структуру бизнес-процессов, обеспечивающих L&D функцию.
Ну и вот версия того, что должно быть в этой системе:
1. Стратегия. Это то, что помогает расставить приоритеты и ответить на вопросы "зачем" и "почему именно это" мы делаем.
Тут всё просто - стратегия обучения не придумывается, а берётся от бизнеса. Например, бизнес планирует в этом году "повысить эффективность за счёт внедрения ИИ на 10%" или "диверсифицировать бизнес за счёт открытия 3х новых направлений" - это будет и стратегией для отдела обучения. В общем-то, в здоровом бизнесе стратегия у всех отделов единая, просто каждый наполняет разным путь её достижения (исходя из возможностей отдела).
Вообще, тема стратегии ООб заслуживает отдельной большой статьи.
2. Процессы. Они должны работать и быть описанными. Если про работать, думаю, понятно, то зачем быть описанными? Чтобы была преемственность. Одна из классических проблем ООб, когда уходит руководитель и ещё пара ключевых сотрудников, то... дальше всё начинается с нуля, так как именно люди являлись носителями всех процессов.
Тут можно держать и содержания всех учебных проектов.
3. Роли. Ага, не "люди", а именно "роли" - какие нужны, для обеспечения работы процессов.
4. Технологии. ИИ, ЛМС, всякого рода базы данных и костыли (куда же без них в обучении), чтобы автоматизировать процессы. Да, они тоже могут быть описаны в "процессах".
5. Метрики. Ну да, куда же без них. А как ещё мы поймём, что система работает и делает это эффективно?
В общем, пять пунктов, чтобы описать систему обучения (и не только). Важно: по-хорошему такое описание должно быть и на МАКРО уровне (описание всей системы обучения в компании) и на МИКРО (описание отдельных проектов обучения - кадровый резерв, левел ап, адаптация...).
Оформлять можно и текстом и в презентации, но мне больше нравиться в миро (или любой другой аналогичный сервис). И ещё - это рабочий документ, который постоянно обновляется.
Часть 4: где наш фокус внимания.
Ещё со времён работы руководителем команды продаж, уверен - где фокус руководителя, там и результаты сотрудников. А где фокус руководителя L&D?
Я предлагаю двоичную систему фокусировки с точки зрения того, как мы оцениваем эффективность функции корпоративного обучения:
1. Внутренняя валидация. Когда мы оцениваем эффективность обучение через КАЧЕСТВО самой программы обучения. Тут мы учитываем:
- методологию разработки
- профессионализм тренера
- качество сборки материалов
- система вовлечения...
2. Внешняя валидация. А тут мы оцениваем эффективность через достижение ЦЕЛЕЙ заказчика обучения. И тут будут бизнес-метрики, в первую очередь.
И наша проблема - мы очень долго держали фокус на внутренней валидации (я не беру в расчёт ситуации, когда отдел обучения вообще работает без валидации эффективности обучения).
Сейчас во многих компаниях прекрасные программы обучения, но пора смещать фокус на внешнюю валидацию и искать эффективность за пределами самого обучения.
И в зависимости от вашего фокуса внимания будет меняться и сама система. Она будет подстраиваться и менять свой продукт (да-да). У меня есть любимый пример: когда в компании внедрили в КПИ тренера результаты его сотрудников, которые прошли у него обучение в прошлом месяце, случилась забавная ситуация - тренер затянул тренинг на час. Когда я его спросил, что случилось, его ответ был - "у участников не получалось отрабатывать возражения и я их гонял в практике пока не стало получаться". То есть, ему было всё равно, какую оценку ему поставят по итогу тренинга, ему было важно, чтобы у них начало получаться. так как косвенно от этого может зависеть его КПИ.
Часть 5: А что сейчас делает отдел обучения в компании?
Чаще всего развитие отдела обучения проходит такие стадии развития:
1. Вначале появляется для выстраивания обучения линейных сотрудников, прежде всего новичков и обучению по продуктам
2. Далее начинают появляться программы для кадрового резерва и линейных руководителей. Возникает вопрос о «сохранении знаний в компании».
3. Ну и конечно, если отдел растёт, накапливает экспертизу, растёт уровень доверия от заказчиков, то появляются разные уникальные проекты, развитие мидл-менеджмента, и разные стратсессии\коучинги.
Кстати, на мой взгляд важно не что делает, а как. То есть, всё это можно выполнять просто реактивно действуя в ответ на запросы, а можно – проактивно исследуя проблемы, ища гипотезы, замеряя изменения. В общем, как итоговая плашка у отдела обучения должна появиться ачивка Performance Consulting (это как раз и есть по поиск, исследование, формирование гипотез и помощь в их реализации, связанных с повышением производительности компании целиков и разных её частей).
То есть, с видимой точки зрения и классический отдел обучении и современный могут делать одно и тоже, меняется смысловая часть – зачем всё это.
Часть 6: MVLS – минимально рабочая система обучения в компании.
Ладно, это хайповое название придумал для конференции))) В чём суть – если вы начали перестройку отдела обучения, то не стоит пытаться поменять сразу ВСЁ. Начните с одного проекта, сделайте, так называемое MVP (в нашем случае MVLS) – одну рабочую систему, на которой покажите результат.
6ть элементов для минимально системы:
Думаю, большая часть из этих пунктов понятна, но некоторые прокомментирую:
Идём от бизнес-запроса, через ИССЛЕДОВАНИЕ. Не просто «сделайте тренинг», а что там в реальности не так? Что люди делают не так?
На 3м пункте надо понять причины – почему они делают не так, как надо заказчику?
4ый пункт выглядит самым непонятным – надо принять решение, чем это можно лечить. И если это обучение, то кого учить. Звучит страно, но, например, процентах в 30 проблемах производительности линейного персонала (тут не будет ссылок на исследования, лишь моё наблюдение) надо обучать их руководителей.
И только на 5м пункте мы решаем КАК будем учить (тренинги, курсы, длительная\короткая программа, а может просто рабочие шпаргалки)
Часть 7: и ещё несколько мыслей на тему «с чего начать».
Вместо заключения.
Если попробовать свести всё сказанное к одной мысли, то она будет очень простой:
Отдел обучения никогда не создавал ценность сам по себе.
Ценность создаёт то, что после обучения компания начинает работать лучше: сотрудники быстрее осваиваются, руководители сильнее развивают команды, знания не теряются, новые практики быстрее становятся частью ежедневной работы, а бизнес достигает своих целей.
Поэтому вопрос уже давно не в том, сколько курсов мы разработали, сколько человек обучили или насколько красивой получилась программа.
Настоящий вопрос звучит иначе:
Помогает ли система обучения компании становиться сильнее?
Именно поэтому мне кажется важным постепенно менять сам взгляд на профессию. Наша функция помогает компании быстрее учиться, быстрее меняться и быстрее достигать своих целей.
Да, путь к этому непростой. Он требует другого уровня ответственности, других компетенций и другого способа мышления. Но именно в этом, как мне кажется, и заключается будущее нашей профессии.
Наверное, поэтому мне сегодня гораздо интереснее говорить не о том, как сделать ещё один хороший курс, а о том, как построить систему, в которой обучение становится естественной частью бизнеса, а L&D — одним из тех, кто помогает этому бизнесу становиться сильнее.
И если после этой статьи вы хотя бы на минуту задумались не над тем, какое обучение сделать следующим, а над вопросом какую задачу бизнеса должна решать вся ваша система обучения, значит, всё это было написано не зря.
Если попробовать свести всё сказанное к одной мысли, то она будет очень простой:
Отдел обучения никогда не создавал ценность сам по себе.
Ценность создаёт то, что после обучения компания начинает работать лучше: сотрудники быстрее осваиваются, руководители сильнее развивают команды, знания не теряются, новые практики быстрее становятся частью ежедневной работы, а бизнес достигает своих целей.
Поэтому вопрос уже давно не в том, сколько курсов мы разработали, сколько человек обучили или насколько красивой получилась программа.
Настоящий вопрос звучит иначе:
Помогает ли система обучения компании становиться сильнее?
Именно поэтому мне кажется важным постепенно менять сам взгляд на профессию. Наша функция помогает компании быстрее учиться, быстрее меняться и быстрее достигать своих целей.
Да, путь к этому непростой. Он требует другого уровня ответственности, других компетенций и другого способа мышления. Но именно в этом, как мне кажется, и заключается будущее нашей профессии.
Наверное, поэтому мне сегодня гораздо интереснее говорить не о том, как сделать ещё один хороший курс, а о том, как построить систему, в которой обучение становится естественной частью бизнеса, а L&D — одним из тех, кто помогает этому бизнесу становиться сильнее.
И если после этой статьи вы хотя бы на минуту задумались не над тем, какое обучение сделать следующим, а над вопросом какую задачу бизнеса должна решать вся ваша система обучения, значит, всё это было написано не зря.
