Одна из главных проблем корпоративного обучения заключается не в качестве тренингов и курсов. Можно провести отличную программу, дать участникам понятный инструментарий, организовать практику — и всё равно не увидеть изменений в реальной работе.
Между «человек научился» и «человек начал регулярно делать по-другому» остаётся последняя миля. Именно на ней часто заканчивается внимание отдела обучения и теряется результат всей программы.
В этой статье (основанной на моём выступлении на конференции) предлагаю разобраться, где заканчивается ответственность обучения, кто отвечает за перенос новых инструментов в работу и какие решения помогают сотруднику пройти последнюю милю.
Однажды у нас проходил тренинг по управлению конфликтами для сотрудников ритейла. По расписанию он должен был закончиться в 18:00, но участники вышли из аудитории только около семи вечера.
Я спросил тренера: — Что случилось? Почему тренинг закончился на час позже?
Он объяснил, что на финальной практике у многих участников не получалось использовать изученный инструментарий. Поэтому тех, кто справился с заданием, он отпустил, а с остальными продолжил тренировку. Они практиковались до тех пор, пока у каждого не получилось применить инструменты.
Можно обсуждать организационную сторону такого решения: допустимо ли задерживать людей, как это согласовывать и что делать, если участникам нужно уходить. Но с точки зрения обучения тренер сделал очень важную вещь.
Где заканчивается ответственность обучения?
Здесь возникает вопрос: а где вообще заканчивается ответственность обучения? У этого вопроса нет единственно верного ответа. Но ваш ответ точно влияет на то, как вы будете проектировать образовательные программы.
Если вы считаете, что ответственность обучения заканчивается в тот момент, когда сотрудник что-то узнал и понял, вам, скорее всего, будет достаточно создать электронный курс или другой информационный материал.
Если для вас важно, чтобы человек не только понял, но и попробовал применить новый инструмент, в программе уже появятся практикумы, воркшопы, тренажёры и обратная связь.
Эту логику можно представить как последовательность: узнал → понял → попробовал → получилось → адаптировал и отрефлексировал → встроил в работу (конечно, там можно продолжить и дальще: получил результат, увидел влияние на КПИ...)
Чем дальше на этой линии вы проводите границу ответственности обучения, тем сложнее становится образовательное решение. Меняются его продолжительность, форматы, участники процесса и способы оценки результата.
Поэтому сначала стоит определить, до какой точки мы собираемся довести человека. И только после этого — выбирать формат обучения.
Исследование, которое изменило мой взгляд на профессию
Примерно в 2014—2015 году я познакомился с исследованием ATD, которое произвело на меня большое впечатление и заметно повлияло на меня как на специалиста.
ATD — Association for Talent Development — крупнейшая международная профессиональная ассоциация в сфере развития талантов. В исследовании коллеги изучали, какие активности сильнее всего влияют на то, начнёт ли человек применять полученные знания и инструменты в реальной работе.
Именно применять. Не просто пройдёт обучение, останется доволен программой или хорошо выполнит итоговое задание, а действительно начнёт действовать иначе. Все активности разделили на три блока.
Первый блок — то, что происходит до обучения:
исследование целевой аудитории;
исследование запроса;
разработка программы;
выбор методологии и форматов.
Второй блок — само обучение: контент, работа тренера, практика, упражнения и обратная связь внутри программы.
Третий блок — то, что происходит после обучения: поддержка участника, применение инструментов в работе, участие руководителя, наблюдение и оценка изменений.
Оказалось, что происходящее до обучения и непосредственно во время программы примерно одинаково влияет на то, начнёт ли человек применять новый инструментарий. А наибольшее влияние оказывает то, что происходит после обучения.
Для меня это стало важным профессиональным осознанием. Если я позиционирую себя как специалиста по обучению, недостаточно разрабатывать хорошие программы и уметь классно их проводить. Я должен также выстраивать систему посттренинговой поддержки — систему, которая помогает внедрять изученные инструменты в реальную работу.
Какой продукт создаёт отдел обучения?
Отсюда возникает следующий вопрос: а какой вообще главный продукт создаёт отдел обучения в компании?
Моя гипотеза звучит так: Ключевой продукт отдела обучения — изменения, которые происходят после программ развития.
Не сам тренинг, не электронный курс, не количество проведённых часов и даже не учебная программа целиком. Всё это — инструменты, с помощью которых мы пытаемся получить результат. А результат появляется тогда, когда после обучения сотрудник начинает иначе действовать в реальной работе.
Если мы считаем своим продуктом тренинг, наша работа заканчивается вместе с тренингом. Если нашим продуктом являются изменения, то завершение учебной части — лишь один из этапов работы.
Кто отвечает за перенос обучения в работу?
Если ключевой продукт обучения — изменения в работе, возникает закономерный вопрос: кто отвечает за то, чтобы этот перенос состоялся? На мой взгляд, ответственность разделена между тремя сторонами.
Сам сотрудник От него необходимы:
готовность применять новое и изменяться;
отслеживание собственных изменений;
принятие ошибок, которые неизбежно будут возникать при освоении нового способа работы.
Невозможно внедрить новый инструмент за человека. Он должен сам начать пробовать, замечать, что получается и не получается, корректировать свои действия и продолжать попытки.
Руководитель сотрудника Его задача:
поддерживать сотрудника;
удерживать фокус на применении новых инструментов;
мотивировать;
наблюдать за работой и давать обратную связь.
После обучения сотрудник возвращается не в учебную аудиторию, а в реальную рабочую среду. Именно руководитель во многом определяет, останется ли новый инструмент в фокусе или быстро потеряется среди текущих задач.
Отдел обучения Команда обучения должна:
подготовить руководителя к его роли;
дать сотруднику рекомендации по внедрению;
организовать наблюдение;
помочь оценить, произошли ли изменения в работе.
При этом нельзя сказать, что за перенос отвечает только одна из сторон. Это система из трёх обязательных элементов.
Если сам сотрудник не готов применять новое, руководитель не поддерживает изменения или отдел обучения не спроектировал процесс внедрения, вероятность переноса стремится к нулю.
Инструмент 1. Learning Contract
Learning Contract — это договорённость между отделом обучения и руководителем участника программы.
Несмотря на слово «contract», речь не идёт о сложном юридическом документе или многостраничном регламенте. Чаще всего договорённость фиксируется обычным письмом, в котором перечислены четыре пункта:
Какие именно знания и навыки изучил сотрудник и должен начать применять.
Как применение нового инструментария должно проявляться в реальной работе.
Что необходимо делать руководителю, чтобы поддержать и подкрепить новое поведение.
Когда и каким образом будет оценено внедрение.
Например, недостаточно написать, что сотрудник прошёл обучение по обратной связи. Нужно договориться, какое конкретное поведение должно появиться после программы, в каких рабочих ситуациях руководитель сможет его наблюдать, как будет поддерживать сотрудника и когда они вместе обсудят результат.
Главная идея Learning Contract заключается в том, что руководитель становится партнёром в развитии сотрудника. Он не просто отпускает человека на обучение и ждёт, что тот вернётся изменившимся. Руководитель заранее понимает, что именно должно измениться, помогает внедрить новое, наблюдает и фиксирует результат.
Инструмент 2. Марафон, интенсив или мобильный тренинг
Марафон, интенсив или мобильный тренинг — один из моих любимых форматов. Его можно использовать как самостоятельное образовательное решение или как follow-up после тренинга, курса и другой учебной активности.
Главная особенность этого формата — обучение происходит короткими интервенциями непосредственно на рабочем месте. Участник получает небольшую порцию контента или конкретное задание, сразу пробует новый инструмент в реальной работе, наблюдает за результатом и рефлексирует: что получилось, где возникли сложности и что нужно изменить в следующей попытке.
Таким образом, обучение и работа не существуют отдельно друг от друга. Человек не сначала долго учится, а когда-нибудь потом пытается что-то внедрить. Он постоянно проходит короткий цикл: изучил → попробовал в работе → получил результат → отрефлексировал → скорректировал следующую попытку.
Задания в таком формате должны быть связаны с реальными рабочими процессами. Поэтому результатом марафона или интенсива становится не только количество выполненных учебных заданий, но и изменения в самой работе участника.
Ещё один очень важный элемент переноса — наблюдение за работой сотрудников. Часто мы говорим, что на это нет времени, людей и других ресурсов. При этом есть как минимум две аксиомы, которые показывают, почему наблюдение — важный и полезный процесс.
Аксиома 1. Наблюдение само по себе влияет на работу человека. Эффект Хоторна говорит о том, что, когда человек знает, что за его работой наблюдают и её будут оценивать, он начинает работать лучше. Получается, что даже самим фактом наблюдения мы можем повлиять на поведение сотрудника и повысить его производительность.
Аксиома 2. Наблюдение помогает улучшать образовательные программы. Наблюдая за реальной работой сотрудников, мы видим, с какими сложностями они сталкиваются, какие инструменты действительно используют, а какие не приживаются. Эти данные позволяют корректировать программы и делать их более практико-применимыми.
Как можно организовать наблюдение? Сегодня для этого появляется всё больше удобных инструментов. Например, если работа сотрудников связана с коммуникациями, можно использовать аудиобейджи и речевую аналитику: фиксировать реальные разговоры и анализировать, как человек применяет изученные инструменты.
Вместо заключения
Давайте вернёмся к тренеру и ситуации, с которого началось это выступление. Он не закончил тренинг в 18:00, потому что для него было недостаточно рассказать материал. Ему было важно, чтобы у участников получилось применить инструменты.
И он был прав. Но даже это ещё не гарантирует, что на следующий день сотрудник сможет использовать новый инструментарий в реальной конфликтной ситуации. Потому что «получилось на обучении» — это ещё не «встроил в работу».
Дальше начинается та часть пути, которая сильнее всего влияет на результат: поддержка после обучения. И сотрудник не может пройти эту часть пути один. Для переноса необходимы его собственная готовность, участие руководителя и система, спроектированная отделом обучения.
Learning Contract, марафоны и интенсивы, наставничество, наблюдение — это не дополнительные активности, которые можно сделать, если останутся время и ресурсы. Это часть нашего образовательного продукта.
Если нашим продуктом является тренинг\курс\игра\сессия, наша работа заканчивается последним слайдом. Если нашим продуктом являются изменения, то после последнего слайда она продолжается.
Последняя миля начинается там, где заканчивается формальное обучение. Не оставляйте сотрудника проходить её в одиночку.